烟草在线专稿　　综治管理对行业各企业来说，是一项目重要但非主要的工作，与企业经济运行非直接相关，但其间接地影响企业经济效益的增减，是企业综合管理水平高低的一面镜子。笔者结合工作实际，就地市级商业企业抓好综治管理绩效考核谈几点认识。

　　一、当前综治管理绩效考核存在的问题

　　一是绩效考核方案大而统。对大多数单位而言，综治管理绩效考核方案基本上遵照了上级主管单位考核方案的思路和框架体系，考核内容上也基本上停留在做些适当的补充完善。因此，大多数地市级综治管理绩效考核方案也体现出大且统的思想，没有以及本单位的实际情况作出充分的补充，也没有根据下属单位和内设部门的职能情况将责任细化分解，实现精准分配。因此，下属单位或内设部门由于责任分解不细、任务分解不明，往往不知道做什么，也就更不会深究怎么做的问题了。

　　二是绩效考核过程不严谨。基于绩效考核内容的粗放与宽泛，导致在绩效考核过程中有些内容不太清楚或者责任指向不明，导致绩效考核职责虽有内容但实际难以落实。另一方面，综治绩效考核作为单项职能性工作，参与考核的人员基本上来自于地市级综治办，由于部门人员的过度集中，并且缺乏有效的监督，考核过程中对一些指向不明条款的运用选择和扣罚的轻重可能存在更多或然因素，这就可能导致考核结果的客观性和公平性。

　　三是绩效考核结果难运用。由于综治管理工作非主业性的定位，一些单位在制定综治管理工作文件制度要求时往往强调的多，落实的少，如同雷声大雨点小。尤其是专卖、营销、配送等主业单位或部门，往往以集中精力抓主业为由，淡化本单位或本部门的综治管理工作，有些单位由于卷烟销售和专卖对标工作的双重压力，在对待综治考核结果的运用上，在单位上下全年和谐平稳的前提下，往往只求过得去、不求过得硬，来个“一团和气”，导致了下属单位或内设部门在今后综治管理上的重视不够。

　　二、抓好综治管理绩效考核的措施

　　针对上述存在的问题，地市级商业企业要高度重视，把脉问诊，根除病因，扎实推进综治管理绩效考核工作。

　　一是转变思想，正确认识。各单位尤其是要各级领导班子要切实转变思想，正确认识综治管理绩效考核工作的重要意义。

　　一方面，综治管理绩效考核是推动综治工作开展的重要抓手。综治管理绩效考核方案包含事故事件、综治组织机构、责任体系、防控体系、信访维稳、矛盾纠纷排查调处、反邪教、防犯罪等多个方面，每个方面都有具体的工作目标任务，可谓内容全面、目标明确，这为各单位顺利推进综治工作开展打好了框架，明确了任务。

　　另一方面，综治管理绩效考核是检验综治工作质量的评价措施。综治绩效考核方案依据每项内容的性质分配了适当的分值，再在每项内容中根据具体工作的进度、目标和难度二次进行分值分配，进而根据每个具体细化工作的完成质量设定了对应的得分或扣罚比重，应该说，大多单位的综治管理绩效考核方案都基本上体现了考核有据、扣罚有度的特点，这为检验各单位综治管理工作质量提供了具体的评价体系。

　　二是明确职责，精准分解。各单位要梳理明确工作职责，促进综治管理目标的责任分解。

　　一方面，要明确下属单位或内设部门的工作职责。要依据单位的《工作机构职责与编制》，认真梳理下属单位和内设部门的职能，确保做到定位准确、职责清晰。比如，县级局作为一级主体，其对应的专卖执法、行政许可、纪检监察、规范管理、队伍管理、内部监管、综治管理、物业管理等等；配送部门属于非法人实体，其对应货源配送、车辆管理、队伍管理、纪检监察、综治管理等；营销部门作为主业基层部门，其对应着货源投放、货源分配、营销服务等方面；作为地市级单位内设部门，办公室、人事、财务、监察、安保等职能部门，其对应的职责主要体现在相对单一性，比如办公室负责的政务、事务和服务三个方面涉及的舆情管理、信访维稳、资产经营、资产处置等，人事科负责的干部使用、劳动用工、薪资分配等方面。只有将下属单位和内设部门的职能定位搞清楚，弄准确，才能为实现综治管理职责对号入座奠定基础。

　　另一方面，要依据目标任务精准分解。要对绩效考核内容进行精准分解，要结合单位实际和下属单位、内设部门的职能分工，对现有的综合管理绩效考核条款逐级进行细化，直接细分至可以完成工作的末端因素，使得考核内容客观具体切实可行，防止考核内容虽有实无的难以落实或难以衡量的粗放状态。还要把考核内容精准分解到下属单位和内设部门，要结合下属单位和内设部门的工作职能，将综治管理绩效考核中的基础台账建设、和谐平安建设、治安隐患排查、矛盾纠纷调处、综治宣传教育、事故事件应急处置与报告、信访维稳等工作内容及其二次分解的内容合理分解到对应单位或内设部门，使得绩效考核内容和目标100%落地到位，对应单位和内设部门对照其职能理应承担的综治管理考核内容也不遗漏，促进下属单位、内设部门与综治管理考核内容的精准匹配。

　　三是严格考核，充分运用。各单位要高度重视绩效考核工作，并采取措施促进考核结果的充分运用。

　　一方面，要规范综治管理绩效考核要求。要建立健全综治管理绩效考核小组，在地市局综治领导小组的领导下建立由综治办牵头、综治办人员、下属单位综治管理干部、内设部门综治管理干部和工会、监察等监督人员为一体的综治管理绩效考核小组，这样不仅可以剔除综治办一个部门开展绩效考核的大包大揽、一方独断带来的弊端，也可以发挥多部门齐抓共管同考核的积极性，并为参与考核的成员之间提供了一个相互交流、相互学习的流动现场平台。要注重考核过程的把控，要如实按照绩效考核方案分解的任务对照相应职能部门逐一对标考核，完成了就完成了，没完成就没完成，质量好就质量好，质量不佳就质量不佳，不搞模凌两可，不做好好先生，切实做到考核有据、扣罚有度，防止有任务不考核、无目标乱考核和畸轻畸重乱扣罚等行为。还要抓好考核结果的验证，考核小组考核后，工会、监察等监督人员要及时对考核结果进行核实，如果考核结果中与考核方案要求有偏差的，要当场予以纠正，同时，还要将考核最终结果当即反馈给受考核单位，使得考核单位知晓存在哪些问题，扣罚分值的依据和缘由，这为受考核单位今后改进工作提升水平提供帮助。

　　另一方面，要注重绩效考核结果的运用。首先，要将考核结果运用到单位领导班子的头上，尤其是要运用到主要负责人头上，将绩效考核结果与主要负责人的综合工作业绩考核挂钩，与其薪酬、履职评价、职务晋升关联，对履职期间出现综治“五个无”事件或考核结果基本达标甚至是不达标的，要采取经济处罚和行政处罚的双重措施严格问责，涉及违法犯罪的移交司法机关处理，切实强化主要领导管综治、抓综治的责任心和履职能力；领导班子也要对履职期间的综治管理工作负责，对工作抓好的好的，给予单位评先评优，抓的不力的，如果基本达标或不达标的，要承担负责限期整改、经济处罚和取消单位评先评优资格的责任，班子成员依据职责分工承担相应的经济处、政治和法律责任。同时，还要将结果运用到直接责任人和相关人员的头上，对于综治管理工作中表现突出的，要在个人评先上予以优先考虑，并将综治管理绩效纳入个人综合工作绩效评价，与其薪资挂钩，对履职过程中马虎大意、敷衍塞责、蜻蜓点水等不尽心、不尽责、不称职的综治管理人员和相关人员，甚至为此延误了时机、激发了矛盾、加剧了事态等处置不力事项的，要依据考核方案中的问责措施分清责任、对应追责，切实强化综治管理人员和具体负责人员履职尽责的责任心和工作能力。再次，要借助绩效考核结果的运用教育广大干部职工，要严格按照事件原因没有查清不放过，事件责任者没有严肃处理不放过，广大群众没有受到教育不放过，防范措施没有落实不放过的“四不放过”原则，认真查清诱发事件事故的原因，将存在的这些原因矛盾分类处置，逐一化解；按照职责分工、责任大小的原则对上述人员依法依规问责，做到职、责一致、职、责相称；要吸取经验教训，既要做好当前事态的防范措施，也要举一反三，触类旁通，对类似事件事故要警钟长鸣，做好相应的应急预案和防范措施，使得事态可管可控；更重要的是要以此教育广大干部职工要充分认识矛盾纠纷调处、综治隐患排查的重要性和引发事件事故问责的严重性，促使广大干部职工高度重视综治管理工作，切实疏忽大意、掉以轻心，依法依规及时将矛盾化解在萌芽状态，处置在苗头阶段，避免聚少成多、由小变大、由大变难甚至不可管控事态的发生。