烟草在线据《中国会计报》报道　　上海烟草集团有限责任公司(下称“集团”)结合自身实际，以财务管理作为企业管理的重要部分，将全面预算、资金结算、会计核算相结合，形成一种以预算管理为核心、以控制现金流为抓手，以会计监督为基础，各项财务控制职能实时联动、各种财务控制手段一体化应用的“三算合一”体系。

　　改变“信息孤岛”“数出多门”

　　集团是一家工商一体，以京津沪卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型国有企业。在以往的集团财务管理实践中，财务管理职能中的“预算”、“核算”和“结算”以相对独立的管理系统在集团范围内进行垂直管理，相互之间还缺乏横向集成联系，财务控制手段相对单一、管控效果有限，各管理模块存在“信息孤岛”和“数出多门”的现象，极大约束了集团财务管理的发展。

　　在这样的背景下，集团提出构建一个集“预算、核算、结算”于一体更加高效有力、有机统一的财务管控模式。目标是以“资源共享、系统集成、统一平台”为原则，切实加快财务信息资源整合与系统集成，建设并完善集全面预算、会计核算、资金监管于一体的财务管控系统，实现“预算”、“核算”、“结算”以信息技术为载体的全面融合。

　　形成“互通、互联、相互牵制”的管理闭环

　　“三算合一”的理念是以三项工作在管理流程上的紧密关系，以预算管理为核心，以预算指标为主线，以信息化平台为支撑，形成一个互通、互联、相互牵制的管理闭环，强调全过程控制、业务协同、运行效率，实现管理合一、流程合一、平台合一、数据合一。

　　集团按照“统一规划、加强领导、精心组织、分步实施”的原则，结合集团化管控的特点，稳步推进全面预算管理系统的升级实施，分批次、分步骤推行全面预算系 统，并覆盖所有烟草主业企业。一是重点突出建立新的以业务事项为基础的预算指标体系，融合业务计划、工作要求与预算内容，进一步理顺业务预算、资本预算、财务预算及专项预算之间的关系，力求实现业务人员能懂、能编、能管预算。二是丰富需求方案，在总体思路、设计理念和管理方法上有很多的突破性和创新性：如强化集团化预算管控，凸显预算责任主体，按照ERP的建设思路设计预算系统，进一步发挥归口部门业务系统的作用，探索财务业务的进一步融合。三是选择商业试点全面推开。集团首先选取6家下属商业公司基于业务指标的全员、全过程、全业务的全面预算系统进行试点。在试点成功的基础上，集团在所属商业企业中全面推广实施预算管理系统，同时也完成了对工业企业预算管理系统的升级改造和全面推广。

　　集团根据有预算才有资金的流程主线，将预算管理子系统的预算项目指标体系与会计核算子系统的会计科目、资金监管子系统的资金收支类别对接，资金监管系统再与核算子系统对接，以创新的意识在实施预算管理系统的基础上推进资金监管系统的实施。同时，集团建立了预算执行审核和资金监管流程审核高度融合 的管理架构，并积极推进系统实施步伐。

　　集团在全国烟草行业中率先按照系统融合的思路，全面集成全面预算、会计核算、资金监管三大子系统，实现无缝连接，充分体现“三算”内在联系和实时联动性，凸显“三算合一”的全过程控制，建立起“三算合一”的集团财务管控模式。

　　无预算不支付

　　集团公司通过实施“三算合一”项目，成功地把预算管理、资金管理、会计核算管理三种财务控制手段合为一体，企业经营各流程节点数据全面俱备，并从头到尾贯穿一条线，财务管理嵌入每个业务坏节，由原来业务传什么数据核算什么的被动接受处理，到现在发生什么业务监管什么业务转变为主动监管各项经济业务过程，使企业财务审批、核算流程发生了巨大变化，大大增强了各项业务的事前控制和事中控制，财务控制力得到了大幅提升，真正实现了“无预算不支付”的预算刚性控制，集团的费用预算执行差异率降低至目前的2%以下。

　　集团公司通过实施“三算合一”项目，对原有的财务管理系统进行了更新和整合，解决了过去各财务子系统各自为战、数出多门的财务管理难题，大大提升了企业集团的财务管理效率。一是从数据角度上看，资金监管规则通过企业门户嵌入预算报销系统，实现审批流程后台数据共享。二是从组织层级上看，通过平台提取各成员单位数据即准又快，体现出了集成管理的优势，提高了财务管理工作效率。

　　实施“三算合一”项目后，基于网络化的、基础统一的财务信息化平台已经成为了企业新的集团化经营管理模式运转的基础，也为企业做好预算管理，围绕经营目标进行资源分配提供了参考，富裕的沉淀资金可以转为定期存款，提高了资金使用效率和盈利能力。另一方面，管理者能够实时了解到企业预算执行情况、资金流向和存量情况，帮助管理者做出相关决策，杜绝了下属单位隐瞒违规使用资金的侥幸心理，为防止出现大的经营风险和财 务风险提供了预警职能。

　　“三算合一”的经营管理成效

　　优化管控方式，提高管理水平。由于“三算合一”要求企业财务管理更加明细化和基础化，带动了企业集团管控方式的优化，整个企业集团的经营管理水平得到了提高。比如，下属单位的销售预算由业务部门按明细品种、数量、金额进行汇总上报，总部能够通过“三算合一”系统进行业务分析和往年数据对比，从而为确定各下属单位的销售计划提供数据支持。这一管理方式的转变，使企业集团的科学计划能力大大提高，增强了企业集团经营管理能力;另一方面，从根本上消除了下属单位虚报收入以获取超额费用预算额度的老思路，转而在控制成本费用方面下功夫，以确保完成其利税目标。

　　有效支撑管理，促进绩效考核。在集团的绩效考核体系中，预算执行率是其中一项重要内容，每年的考核方案都会对重点的预算项目执行结果进行考评。实施“三算合一”后，所有资金支付必须由业务发起，经由预算系统内部审核流程，并同时符合资金监管规则审批后，发送行业资金监管系统进行对外支付，这种方式有效保证了各下属单位如实列支已发生费用，为年终的绩效考核提供了公平、可信的数据支持。

　　理清权责界定，创造管理效益。在实施“三算合一”项目中，我们根据项目需要对各项主要业务流程进行了梳理，并对不符合企业集团管理要求和不符合项目实施要求的流程提出了修改建议;对以前存在的部门间权责不清的管理盲区进行了权责界定，并通过系统使之固定化。如福利费、单列工资、重点费用等归口职责，通过部门协调、文件规定等方式补充完善。

　　通过梳理企业业务流程和权责界定，使业务流程更科学合理、管理权责更规范清晰，把财务管理延伸到具体生产经营环节，通过软件对企业行为、人员行为进行全面的规范，由过去的软约束变成了硬约束，为行业带来了管理效益。