烟草在线专稿　　卷烟营销市场化取向改革，是烟草商业企业建立现代流通大网络，发挥市场机制作用，优化资源配置，满足消费者需求的需要。建立现代营销网络运行模式是基础，优化资源配置是动力，营销队伍职能转型是支撑。基层区局（营销部）可按照“3”个取消、“4”个转变、“5”个优化的工作要求与措施，努力打造适应市场化需要的专业营销队伍，进一步提升队伍素质、提升服务效率、提升客户满意。

　　一、营销队伍职能转型的主要内容

　　推进营销队伍职能转型，要以市场为导向，以客户为中心，对工作职责，工作流程、工作标准进行全面优化调整，在规范的前提下改革创新。一是要立足“3”个取消。取消客户经理层销量计划考核，解除基层一线工作人员计划束缚，激发市场活力。取消市管员案件指标考核，强化精益管理，提高市场监管的科学性。取消虚拟客户，严格规范经营，将营销模式转型升级建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上；二是要突出“4”个转变。突出区局（营销部）从“分计划”向“优配置”转变，客服部从“抓销售”向“重营销”转变，管理所（市场部）从“压销量”向“拓市场”转变，客户经理从“拿订单”向“做服务”转变；三是要推进“5”个优化。即优化工作职责，推进营销队伍职能转型；优化资源配置，推进区局（营销部）职能转型；优化营销管理，推进客服部职能转型；优化目标考核，推进（管理所）市场部职能转型；优化流程标准，推进客户经理职能转型。

　　二、营销队伍职能转型的主要问题

　　按照“4”个转变，区局（营销部）、客服部、管理所（市场部）、客户经理四个层面，后台建设中台，中台管理前台，前台服务客户，全员围绕市场转，机关围绕基层转，任务围绕问题转。面对职能转型，营销队伍容易存在以下三个方面的困难与问题：

　　一是角色转变难适应。主要体现在客户经理层面，长期以来将工作重心围绕销量目标的执行，始终将销量是否增长作为工作成效的检验，已形成思维定式和工作习惯。取消销量计划考核后，从“拿订单”向“做服务”转变，不知道“做什么”，“如何做”，和“做到什么效果”。

　　二是卷烟销售无抓手。主要体现在管理所（市场部）层面，长期以来将核心质量目标卷烟销量计划，分解到人、预测到月，始终将客户经理作为完成目标的责任主体。取消客户经理销量计划考核后，感觉主体缺失、计划落空。卷烟销售工作“抓不准”、“抓不稳”、“抓不实”，与营销服务脱节。

　　三是目标考核不清晰。主要体现在区局（营销部）、客服部、两个层面，对于营销队伍职能转型的目标、职责、流程、标准考核不清晰。一方面取消客户经理销量计划考核，另一方面又不明确，如何引导管理所（市场部）强化营销基础、突出客户服务、提高市场满足度，去推动销售目标的完成。没有重点解决区局（营销部）如何“引”、客服部如何“管”、管理所（市场部）如何“跟”、客户经理如何“做”的问题。

　　三、营销队伍职能转型的主要措施

　　按照激发市场活力，发挥市场机制作用，打造专业化营销队伍的目标要求，根据“345”工作内容，针对区局（营销部）、客服部、管理所（市场部）、客户经理四个层面，具体工作措施如下：

　　（一）优化工作职责，推进营销队伍职能转型

　　优化工作职责是推进营销队伍职能转型的前提和基础，重点解决营销战线“做什么”的问题。按照“4”个转变的要求，对四层主要工作职责进行优化调整。区局（营销部）主要负责营销目标下达（销量、客户满意度等）、营销资源配置（人员、线路）、营销考核。转型重点是通过动态调整，让区域服务强度均衡、服务半径合理、市场资源互补。客服部主要负责营销监控（日通报、周分析、月对标）、信息采集、需求预测、市场分析、队伍建设，及客户服务、品牌培育、终端建设、货源供应工作的指导考核。转型重点是通过营销监控、市场分析、策略制定，指导基层营销战线进一步把握市场、满足需求、精细服务、提升满意。管理所（市场部）主要负责卷烟销售、市场分析、客户服务、品牌培育、终端建设、队伍建设。转型重点是通过市场分析、营销诊断、策略实施，进一步挖掘市场潜力。指导客户经理品牌培育、终端建设，提升客户经营能力与盈利水平，实现区域市场拓展、客户成长。客户经理主要负责，标准化、个性化、亲情式、增值性“四项服务”、品牌培育、终端建设、消费跟踪、政策宣传。转型重点是通过优化工作流程、标准，取消销售职能、剥离信息采集、需求预测职能，强化客户服务职能。运用市场状态分析，加强客户经营指导，实现从交易型到伙伴型的客我关系提档升级。

　　（二）优化资源配置，推进区局（营销部）职能转型

　　优化资源配置是推进营销队伍职能转型的支撑，重点解决区局（营销部）“什么条件下做”的问题。区局（营销部）通过优化销售目标、优化服务区域、优化服务户数，及客户经理轮岗交流、竞岗摘牌，激发活力，打牢基础，优化资源配置。一是优化销售目标。在区域拆迁、人口流出、客户流失的市场环境下，动态调整销售目标，为市场化取向改革减轻束缚。按照人口数权重10%、订单户数25%、客户结构15%、贡献度50%四个市场维度，多维评估市场状态，调整销售目标；二是优化服务区域及服务户数。区局（营销部）遵循“半径合理、强度均衡、资源互补”的原则，优化市场部、客户经理服务区域及服务户数。服务户数不低于150户，不高于180户，突出职能转型，提高效率效益；三是开展客户经理轮岗交流。区局（营销部）遵循“市场评估，双向选择，优化组合”的原则，开展客户经理轮岗交流、竞岗摘牌。客户经理轮岗交流面100%，其中8年以上客户经理岗位的跨部（所）交流面50%。通过市场评估，竞岗摘牌，双向选择，进一步流动人力资源，促进工作交流，激发营销团队自身活力。

　　（三）优化营销管理，推进客服部职能转型

　　优化营销管理是推进营销队伍职能转型的抓手，重点解决客服部“指导做”的问题。客服部首先是加强营销监控。以“日通报、周分析、月对标”形式，监控质量目标、基础工作运行情况。切实做到区局（营销部）、管理所（市场部）、客户经理三个层面目标对接、流程对接、标准对接；其次是突出市场分析。在客户经理取消信息采集，需求预测职能基础上，建立客服部市场分析员、信息采集员《月度市场分析制度》，履行“把握市场、跟踪客户、精确信息、协同服务”工作职责。市场分析员宏观分析区域存销比、动销率、满足度，信息采集员微观分析客户价格、库存、需求状况，提出指导意见。客户经理开展经营诊断，制定《客户指导书》，提升服务质量。使信息采集采而能用、采而实用、采而活用。发挥三员信息对接、宏观分析、微观指导、优化服务职能；然后是提升队伍素质。客服部通过每季度制定一张《“卷烟营销市场化取向改革”工作流程表》，召开一次“市场化改革”专题培训会，开展一次知识测试，每月向营销人员下发一份《“市场化改革”“关键词”解读》，进一步贯彻落实工作目标、流程、标准。以关键业绩指标“百分制”考评排序，开展“月对标”。以“问题导向目标任务”的要求，动态调整激励项目与考评权重。通过关键业绩指标点评，管理所（市场部）基础工作自评，标杆客户经理交流，实现标杆引领、持续改进，提高营销基础工作精准性。

　　（四）优化目标考核，推进管理所（市场部）职能转型

　　优化目标考核是推进营销队伍职能转型的保障，重点解决管理所（市场部）“做到什么效果”的问题。紧密围绕管理所（市场部）“挖掘市场带队伍，提升客户共发展，培育品牌增效益”的职能转型目标，区局（营销部）全面优化目标考核。一是优化考核指标。管理所（市场部）挖掘市场潜力，主要考核销售计划完成率、片区销售差异度（不超过3%）。运用市场分析，提升客户能力，推进终端建设，主要考核客户满意度、客户库存异常率（信息采集点中库存异常客户的占比）、核心终端信息上传准确率。品牌培育主要考核新品上柜率、护卫品规销量增长率。营销基础工作，主要考核基础信息准确率、客户拜访率、订单成功率、明码标价率。每日通报销售计划完成率、订单成功率、终端信息上传准确率，每周分析新品上柜率、片区销售差异度，每月对标客户满意度。突出目标性，强化基础性；二是激发团队活力。管理所（市场部）主要质量目标考核销售计划完成率、市场净化率。在取消客户经理销量计划考核，取消市管员案件指标考核后，将客户经理工作绩效与管理所（市场部）质量目标完成率挂钩。激发团队活力，发挥基层能动，提升区域市场服务能力。

　　（五）优化流程标准，推进客户经理职能转型

　　优化流程标准是推进营销队伍职能转型的动力，重点解决客户经理“如何做”的问题。紧密围绕客户经理从“拿订单”向“做服务”转变的职能转型，对客户经理的工作流程、标准进行全面优化。

　　一是客户拜访突出经营指导。要求客户经理每周走访一次客户，维护价签，陈列品牌，经营指导。帮助客户分析存销比，提高资金周转率。以整齐的价签，显眼的陈列，合理的库存，稳定的销量，提高客户经营能力。要求客户拜访率100%、价签到位率90%、客户最大月存销比不超过1.0；

　　二是终端建设突出能力提升。进一步发展现代零售终端客户，按照硬件打造形象、软件提升实力的要