烟草在线专稿　　尽管有足够充分的思想准备，也因为年前的收官冲刺而调低了心理预期，但前2个月的销售数据呈现出来的时候，大部分的重点品牌仍然被失望中浸染这沮丧的情绪所笼罩。这不仅仅是因为在挣扎着熬过2014年之后，极其强烈地渴盼在新年里能够一扫颓势，也不单是由于长期习以为常的“开门红”没有如期而至，最关键是这“开门不红”的程度显得过于的强烈和突兀，28个重点品牌中的绝大多数甚至连节日旺销的滋味都没成感受到。

　　1-2月，全国卷烟销售1046万箱，同比减少42万箱，下降近4%，只有8个省级市场同比增长，其中28个重点品牌累计实现商业销售916万箱，同比减少25万箱，下降近3%，仅有14个同比保持轻微增长；实现商业销售收入3208亿元，同比微增74亿元，不及3%。以1、2月份开年之时、旺销之际，包括全国卷烟销售与重点品牌发展，哪怕是剔除掉去年岁尾的客观因素，这种下降的幅度、范围与数量也都可以说是“前所未有”。

　　事实上，如果掀开本土市场这块最后的遮羞布，很多重点品牌的市场表现还要更为不堪和狼狈，而这种对本土市场的加持又大量地裹挟了本土情节与行政干预的双重支配，往往又带来了库存高企、价格走低和状态低迷、口碑受损等诸多并发症。如果说过去对本土市场十分看重，还属于区域性品牌自保性的策略意图，那今天对本土市场的大举加持，则呈现出了更广的范围和更大的力度，相当一部分品牌在为克服区域化长时间地努力之后，不得不现行退回到巩固区域化的现实当中。这就意味着，不只是品牌现在的生存环境和存在问题，在复杂程度与艰苦程度上都要远远大于数据的外在呈现，重新恢复增长也还需要更漫长的周期和过程。

　　从产业层面的谋篇布局来看，积极适应经济新常态占据了极为重要的位置和权重，“加减乘除”的四则运算也体现了新常态下的产业意志，同时也反映了烟草新常态的战略意图。在这样一种宏大的叙事背景和产业语境下，重点品牌如何去积极适应新常态，如何在适应的过程中捕捉新机遇、谋求新发展，就具有更强的战略性和全局性。考虑到重点品牌过去一轮高速增长的普遍性与习惯性，前提性的就是需要校准和调整的就是对于增速的判断与把握，产业层面现在不过于强调品牌自身的增速多少，工商税利增速“保七争八望九”可以从结果导向来倒逼品牌的增长质量，也让“规模做大、规格做精、价格上扬”更具现实意义和挑战性。

　　在这个意义上，如何来认识1、2月份所呈现出来的共性困难和个性问题，就不能只是考虑即时的扭转局面、恢复增长，保证增长的质量与可持续性，才是新常态下品牌发展和品牌发展新常态的“第一要务”。

　　第一，慢具有共性，但背后呈现出不同的困难度和复杂度。

　　反复整理1-2月的数据，不管是整体上放置进过去几年乃至更长时间段进行纵向对比，还是具体落实到单个品牌最近一段时间的个体表现，慢都是扑面而来的第一感受，也是最为强烈的直观体验。必须得承认，品牌发展真的慢下来了，而不仅仅是相对于过去高速增长的相对减速。虽然快慢之间的比重在前2个月接近于50：50，品牌之间也呈现出一半海水、一半火焰的不同心绪，但保持增长的那50%，剔除掉那些增量在万箱以内以及增幅在个位数以下，真正谈得上增长的也只有不过7、8个，同时因为慢带来的那种困顿和焦虑进而迷乱且无序，仍然是大多数的品牌都强烈的感同身受。很显然，慢是具有共性的困难，但慢的背后呈现出来不同的困难度和复杂度，勾勒出不约而同的深水火热。不掉队已然不易，增长更是难上加难，先来看那些增长快或者保持增长的品牌，以利群、黄鹤楼等为代表强势品牌呈现出来几个方面的共性特征：

　　首先结构高。过去我们一直在反复强调结构的极端重要性，到现在，已经到了验证和阶段性清算的时候。在保持增长的双15品牌中，除了南京之外，其余单箱结构均高于全国及重点品牌平均水平，但南京在超高端和二类烟上强势表现保证了其增长的可持续性。面上整体来看，过去几年在结构上无意识的集体摸高在卸去繁华和喧闹之后，呈现出三个明显的成果：

　　一是超高端市场的激发、培育直至形成常态，

　　二是中华百万千亿规划的提前实现，

　　三是普一类的规模化扩张，以及百万箱品牌（产品）的普遍存在。

　　这些品牌在结构上的表现，除了产品本身的竞争力之外，离不开品牌在结构上的坚持和前瞻性。普一类市场即是最好的例证，从一开始整个一类烟市场容量只有区区几十万箱，到现在单个品牌、单个产品就有百万箱规模，所经历的过程不过几年时间，而普一类消费群体的构成也从过去公务、商务消费转为自吸为主。

　　其次状态好。评价或者反映品牌的状态，基本上离不开这么几个方面，包括库存合理、动销顺畅、价格稳定等等。评价这些保持增长的品牌，基本上都具备这样的优势，假如选取去年最后一周的数据来加以比对，这种感受更加的强烈，特别是在非市场需求驱动的销量增长面前，它们更有条件和能力克制住一味增长的冲动，主动加以合理的调控，比如中华在最近就一直在认真地做减法。

　　另一个关键性的因素就是，好的状态离不开高的市场覆盖，包括上柜率、订货面两个纬度，而那些粗浅的高市场覆盖在增长乏力面前现了原形，因为缺乏充分的上柜率和足够的订货面，就只能是简单地“浮”在市场的面上，增长就是无根之木、无水之源。而更紧要的是，品牌必须要有良好的市场口碑和零售溢价，就是让零售户有钱赚，充分调动起他们的经营积极性。这里面的潜台词，相当于前置性地解决和培养零售户对品牌的信任以及信心问题。

　　再次有竞争力的主导产品。如果梳理产品层面的全国销量排名，大体上都是“涛声依旧”，那些“熟面孔”牢牢地占据了领先和主导的地位，而事实上，保持增长的品牌也往往是得益于这些主导产品的强劲表现，品牌与产品在很大程度上呈现出一荣俱荣的局面。分析原因，

　　一方面是这些主导产品经过多年的悉心经营，早已在市场上根深叶茂，具有非常扎实的市场基础和消费基础；

　　另一方面是在增长的压力和规范的约束下，商业渠道会主动地加大畅销货源的投放力度和节奏，这些产品获得了市场与渠道的双重支持。隐于这些面上表现之下，更离不开这些品牌经年累月地强化对主导产品的系统维护。以近几年表现抢眼的利群为例，坚持把大事做对、小事做好、简单事做实，长年累月地抓一包“新版利群”的上柜陈列、终端维护，今天抓、明天抓、天天抓，重复做、坚持做、一个标准地做，换来了利群品牌的遍地开花与“新版利群”的蓬勃向上。

　　与此相对应，销量下降以及那些发展举步维艰的品牌，问题和原因基本上也可以在这几个方面予以确认。

　　一是结构不高，分析那些减量多、降幅大的品牌，无一不是单箱结构低于重点品牌平均水平，乃至于低于全国平均水平，这种“低”既受限于高端产品迟迟难以成长起来，无法支撑起品牌合理的结构提升，进而实现品牌价值的升级，同时又受困于低端产品的尾大难掉，尤其以低端产品实现自身的规模化扩张和完成全国性的市场覆盖之后，叠加上严苛价格管制对结构提升的通路制约，品牌形象和价值口碑的固化带来了结构上的困局。在快速的消费升级中，品牌本身就深陷在不断的价值流逝中，被事实的低矮化、边缘化、去主流化，对比三类及三类以下产品的消费构成，就可以看出这种变化的强烈。更加雪上加霜的是，在总量增长见顶的前提下，商业渠道必须在结构上做出“嫌低爱高”的选择，结构低就意味着“舅舅不疼姥姥不爱”。

　　二是状态不好。在可以理解并缺乏选择性的难以抉择中，增长理所当然地比状态在战略上具有明显的优先排序，保增长具有压倒性的战略权重，大多数的选择是顾不上状态，或者在保证增长的前提下，有时间、有空间再调整状态。恰恰是这样的难以抉择，让品牌陷入到进退维谷的尴尬中，越增长状态越差，状态越差越难增长。那些失之增长的品牌，或者库存偏高，或者动销放缓，或者价格低迷，尤其是价格的失守，让品牌的增长难上加难、雪上加霜，丧失了零售环节溢价能力，也就不得不将发展权拱手让出。

　　归结起来，这种状态的下滑与低迷，来自于信心的缺失与信任度的下降，因为投放量的主观放大，造成了品牌稀缺性与价值感的“双双走低”，零售户有货源“压在手上”的担心顾虑。之所以愿意很快把货源甩出去，虽然带有一定的被动性，却真实还原了他们对品牌走势的判断，又反过来加剧了对品牌状态的影响和拉低。

　　三是缺乏有支撑性的主导产品。如果在产品层面找问题，首当其冲的是主导产品失势，失去了增长的势头和后劲，而且具有共性的是，结构偏低的主导产品表现得更为突出，比如红河、红塔山、黄山等品牌，无不受累于此，再加上高结构产品短期内无法弥补其中的缺口，发展失速是必然且长期性的事情。较之更为严重的是，主导产品不突出与缺乏突出的主导产品，很多产品在过去几年成长起来，规模在短时间得到极大扩充，但正如我们一再表达的那样，这种规模做大本质上是“虚胖”，依靠若干个小产品聚沙成塔而成，一遇上外部环境的剧裂调整，立马就现形亮相，可以预见的是，因为缺乏有支撑性的主导产品，这些品牌还将遇到更大、更多的困难。更深入地看，造成这种格局的原因，很大程度上因为在新产品上浪费了太多的精力和投入，其中既有产品开发层面所埋下的先天性病灶，更有培育过程中缺乏韧劲与耐性带来的夭折。

　　如果还要给问题加上一条，就是本土市场的失守。从去年开始，不仅区域性品牌持续加码本土市场，相当一部分全国性品牌也不得已加持本土市场。原因无外乎几个方面，除了天然地具备在消费情感、本土情节上的优