烟草在线专稿　　目标管理与绩效管理，相信企业中从事管理的人并不陌生。烟草行业工商业大都用到了这两种管理方法，且它们之间有相同也有差异，具体在使用过程中侧重点不同，有的企业着重使用其中一个方法，有的是两者兼用之。笔者认为这两种管理方法具有很强的互补性，如果能够取长补短，加以合理使用，定能发挥其应有的功效，助力企业管理水平迈上新台阶。

　　一、目标管理与绩效管理的异同

　　目标管理与绩效管理相同点——PDCA工作逻辑

　　目标管理与绩效管理都是围绕公司战略目标的实现，通过计划、实施、检查、改进PDCA循环来开展工作，为了通过公司目标的层层分解到岗位，对目标实现过程进行管理和控制，最终通过对员工工作绩效的考核来达到确保公司战略目标实现的目的。目标管理的具体做法分四个阶段：第一阶段为目标策划与制定（包含目标分解与下达）；第二阶段为目标实施与跟踪；第三阶段目标考核与反馈；第四阶段是目标评价与改进。

图1：绩效管理循环模型

　　目标管理与绩效管理不同点——应用领域和侧重点

　　目标管理与绩效管理的应用领域不同，目标管理一般应用于企业管理领域，大都是公司企业管理部使用。绩效管理一般应用于人力资源领域，大都是公司人力资源部使用。目标管理侧重于前期目标指标体系的建立，绩效管理侧重于中期对目标指标完成进度及保障目标指标的工作措施的完成情况进行跟踪、监测、分析、纠偏，以及后期对目标指标的完成情况进行考核评价，与绩效薪酬挂钩。

　　目标管理与绩效管理的关注点不同，目标管理的关注重点在于目标设定必须符合SMART原则，重在前端。绩效管理的关注重点在于目标设定后过程控制（数据采集与管理）以及目标完成后的评价和反馈环节，也就是说重在后端。总的来说，目标管理关注目标设定科学性，绩效管理重在过程管理与反馈应用。目标管理是基础，而绩效管理是实施目标管理的手段。

　　二、目标管理与绩效管理的关系

　　目标管理与绩效管理相互支撑。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。如果光有考核，没有相关的考核标准和依据，则缺乏科学的判断和裁定，考核结果不具客观性、权威性和说服力。

　　目标管理是绩效管理的基础。目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求。用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而达到共同目标的实现。目标管理让绩效管理工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

　　绩效管理是目标管理的手段。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。只有不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是说只要谈目标管理，它离不开考核。对目标结果没有考核，就像三个和尚没水吃的案例，规则制定得再好，最后只要没有考核，还是没有人挑。其实很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚，从而保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升。

　　三、目标管理与绩效管理融合的措施

　　目标管理与绩效管理在工作过程、工作内容上有这么多的相似，在管理方法上又是互补互利的关系。因此，有必要将两者的工作结合与融合起来，吸取彼此的优点，弥补自己的短板，从而产生1+1>2的效果。

　　目标制定与分解是绩效管理落地的基础

　　绩效考核的指标体系来源于公司的目标指标体系，是目标指标体系的一部分，因此公司目标指标体系是进行绩效考核的基础。很多企业之所以绩效考核无法落地，从根本原因上说是因为源头的目标指标制定的不够科学和实用。那么，制定绩效考核目标应该注意的问题有哪些呢？

　　绩效目标要紧密围绕战略目标。制定目标时不能进行简单地任务分派，而是按照规定流程、合理的方式方法进行制定与分解。将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中注重一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，保证最终考核结果的有效性。绩效目标制定要满足“SMART”原则。目标值的设定、时间节点、计算方式、数据来源要界定清楚，并且要采取自上而下和自下而上相结合的方式进行沟通。确保员工对目标理解无偏差，在考核中就不容易出现争执不休的状况发生。

　　绩效目标不宜过多，重点要突出。不要追求大而全，冲淡了绩效目标的导向作用，指标设置切忌为了考核而考核，无法衡量的指标尽量不纳入考核。不要过度追求量化。事实上指标的完全量化是很难实现的，无法用简单的量化来评价其内在质量。绩效目标设计的最终目的不是“量化”，而是实现可以考核和评估。对于无法量化的工作要实现的是“可衡量”，通过工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

　　业绩跟踪与辅导是目标管理实施的重点

　　把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标很关键。诚然，目标管理是以结果为导向的管理，管理者更多强调的是员工自我控制过程。但这正是目标管理的薄弱环节，是需要加强和改进的环节。在目标实施的过程中，管理者要强化目标实施的跟踪监测，发现目标的进度偏离正常轨道，要及时分析原因，与员工多沟通。解决资源配置难题，帮助员工克服困难，积极帮助员工达成目标。目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，要有过程管理。

　　绩效考核和评价是目标管理成功的关键

　　目标管理如果没有对结果实施考核和评价，就失去了目标管理的意义。有很多企业在前期目标策划与目标制定阶段，制定了较为完善的目标指标体系，但绩效考核方案的制定与目标指标体系完全脱节了，甚至毫无关联，。要将目标指标体系与绩效考核方案有机融合起来，根据各企业的实际生产经营情况和重点工作。在绩效考核方案制定尤其要注意，作为一项管理方法和手段，也是有管理成本的，不要本末倒置失去了绩效考核的初衷。在考核指标的设定上要简化、可测量、好操作，既不花费过多精力，又能达到考核的效果。