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烟草在线专稿
中粮：从田间到餐桌的全球性粮油食品企业
1992年，中粮从贸易企业向实业化转型；
2000年4月，成立中粮可口可乐饮料有限公司，控股65%，大陆地区最大合作伙伴；
2000年11月，与美国ADM公司（全美最大的粮油加工集团）、新加坡WILMAR公司组建上海福临门食品有限公司；
2003年，国资委将粮油及酒店地产被认定为中粮的主营业务；
2003年1月1日，与英国最大的保险集团英杰华（AVIVA）合资组建的中英人寿；
2004年3月3日，与美国怡安保险集团（AON）合资成立中怡保险经纪公司；
2005年，宁高宁提出“全产业链”和“有限相关多元化”战略思路；
2007年，逐步确立相对多元化投资控股的构架；
2007年11月，中粮与英国最大主动型基金管理公司摩利基金正式确立建立合资基金公司的计划；
2009年12月23日，中粮收购万威客食品有限公司100%股权；（全球最大的垂直一体化猪肉加工集团Smithfield Foods及欧洲最大跨国食品集团之一Artal Group在华合资）
2010年9月20日，收购智利Bisquertt家族酒庄，完成首次收购海外葡萄酒产区的计划；
2011年2月16日，收购法国雷沃堡酒庄，中国第一家实现生产型海外的知名葡萄酒企业；
2011年7月19日，宣布已经持有澳大利亚糖业公司TullySugar接近99%的股份；
2012年6月15日，蒙牛乳业与欧洲乳业巨头爱氏晨曦签署战略合作协议；
2014年3月23日，收购荷兰Nidera51%的股权，迄今为止行业最大规模的一次国际并购；
合纵连横，形成布局
企业并购主要三种形式：横向并购，追求“规模经济”和“市场势力”；纵向并购，以期实现产业扩张；混合并购，获取多元化经营的范围经济效益，降低经营风险。
纵观中粮的版图拓展，始终践行“全产业链”和“有限相关多元化”的战略思路：
对于已有业务，中粮主要通过横向并购进行相应的势力扩张，努力完善产品线。例如长城葡萄酒对智利、法国酒庄的收购，实施全产业链管理，原产地生产、原产地灌装，并最终以长城品牌输出为核心，融合双方优势，汲取国外优质产区悠久的酿造传统、丰富的酿造文化等物理资源和品牌资源，促进长城品牌发展。
要实现真正的“全产业链”，就需要着力于副产品的综合利用。中粮在于主线业务确实是发展不错，但是对于副产品方面，烟草行业可以借鉴益海的尝试，其投资的大米加工项目形成从水稻种植到大米加工、米糠炼油、生物质能发电的大米全产业链，在烟叶的生产种植方面，是否也可形成相应的烟叶全产业链，同时又将烟叶产业链融契在烟草产业链之中。
命门的主动权必须掌握在自己手中。手中有粮，心中不慌。对于产业链条薄弱环节，中粮通过纵向延伸，打通从产品到终端的链条。例如收购荷兰Nidera股权，建立双方在资源、市场、信息等共享机制，并在种子业务等领域开展合作，适度延伸中粮在海外粮油收储、物流和加工设施等方面，推进中粮产业链的全球布局，同时也将网络拓展到南美洲大豆、玉米、小米和生物燃料种子等业务。
君子性非异也，善假于物也。对于一些未曾涉足、但在产业链中又缺失的行业，中粮则是通过并购来填补短板，收购深宝恒，接盘五谷道场，入股蒙牛，吞下万威客；整合使中粮成为最大的食用油生产商、最大的面粉生产企业，市场第一的葡萄酒生产商、世界第二的番茄酱制造商。
在于多元化方面，为降低经营风险，中粮涉足多行业，不断丰满相对多元化投资控股的构架。正如2012年3月4日，中粮董事长宁高宁在出席两会时表示，中粮集团将继续考虑海外投资，主要关注资源丰富的发达国家及新兴市场国家。
中粮产业链（见图）
——1+1＞2？
相信所有并购的企业都会面临这样的问题，把所有的优点都整合在一起，是否就能够完全发挥其最大的优势，实现1＋1＞2？在实现并购的同时，团队经营的环境、方式、习惯的差异化，如何在新的商业模式和价值链基础上形成协作，商业模式如何符合现代流向和逻辑关系？
据不完全统计，中国企业60%的并购行为以失败告终，而其中约2/3可归因于并购后的文化整合不力。事实上，并购过程中的文化认同也会左右并购案的成败。在海外并购的过程中，文化习俗、管理模式、政治导向这些问题更加避无可避。
不同于华为产品扩散优先，中粮更加注重所有权层面的并购，如果中国烟草走出去采取中粮模式，那么必须对走出去目标国的制度、法律、劳资关系、历史、文化的充分研判。与此同时，并购背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所构成的隐形成本必须考虑在内！
中国高铁
截止至2013年9月26日，中国高铁总里程达到10463公里，“四纵”干线基本形成。
当前中国已拥有全世界最大规模以及最高运营速度的高铁网，约占世界高铁运营里程的45%，稳居世界第一。
正在建设
土耳其高铁（安卡拉——伊斯坦布尔二期工程项目）
——中资企业在境外组织承揽实施的第一个电气化高铁项目
规划建设
欧亚高铁（包含匈塞高铁）
东南亚高速铁路（包含越南、泰国、缅甸以及印度等高铁项目）
2013年，亚欧大陆掀起了一阵中国高铁外交之风。作为产业转型升级的代表，高铁俨然成为中国的又一张金字名片。
中国高铁发展道路并非一帆风顺。十年磨一剑，通过市场换技术，广泛引进和消化吸收庞巴迪、川崎重工以及西门子等公司的先进技术，走出了一条具有完全自主知识产权的高铁技术体系道路。
如果说用“价廉物美”来比喻中国高铁，那其中的真正核心应是一流的技术支撑。同样，中国烟草发展的历程也并非一帆风顺，在“走出去”的过程中，烟草相关专利技术的积累面临着巨大的不足，尤其是在烟机辅料方面都有着极大的差距！
卷烟口味的差异也是“中式卷烟”走出去必须要面对的一大难题！好比铁基超导技术的差异，卷烟口味的差异而引发的一系列技术开发以及市场习惯的挑战！
绝对“混合型”的海外卷烟市场，“中式卷烟”如何打拼出一片“烤烟”新天地？
烟机辅料领域，国外厂商有着较大的技术优势，作为国内的烟机辅料厂商在“技术引进”与“自主研发”间的比重应该如何切割，形成一条有着自主知识产权的烟机技术体系和标准？
双汇（全球最大的肉类加工企业）
2013年9月 71亿美元全股并购美国史密斯•菲尔德食品公司
2003年2月 与日本关羽、丰田合资成立汇羽丰新材料有限公司
2002年10月 与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司
2月 与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司
在“引进”与“走出”的决策层面，双汇选择了顺应改革开放大背景下的的发展潮流，厚积而薄发，引进消化吸收，不遗余力的壮大本土市场能力。
相较之下，双汇的“走出”并不算“先行”，但是绝对算得上是最具魄力的中资并购案。除了杠杆融资的放手一搏（直接、间接的被抵押股权73.26%）外，还将长期面临着政治、文化等常见的并购后遗症，因此此项并购到底是福是祸，此时定论还为时尚早！
当时其间对于烟草的借鉴意义已是不言而喻！与双汇相较，中国烟草也遵循着同样的行迹，经过几十年的引进合资和品牌协作，也逐渐迈开了“走出去”的步伐！而双汇在“走出去”的道路上，告诉我们的是：“走出去”需有魄力与格局，在国际的舞台上要敢与狼共舞！
以五大出口基地为切入口，稳定和保证国内市场的供应之余，中国烟草如何进一步整合内部资源（品牌切割）？
相较于国际烟草巨头对于上游原料——烟叶的控制与定价的优势，中国烟草应以何种格局思维以及作为加以应对与反制？
无论是合资还是并购，与国外烟草巨头相比，中国烟草的资源相对分散，对于所要面对的系统或者非系统风险，所要面对的被各个击破的局面，是否做好了战略战术层面的研判？
