烟草在线据云南信息报报道　　著名作家汪曾祺曾做客红塔，感叹“玉溪好风日”，并对“红塔山”牌香烟念念不忘。是什么激发了这位中国文学泰斗对红塔的关注？又是什么支撑起了“红塔”在中国烟草行业的地位？

　　翻开红塔发展的厚实“笔记”，记者在高效、创新的管理机制中找到了答案。近年来，红塔集团从基础岗位到工厂再到集团层面，通过实施体制创新，建立了一整套专业化的管理体系和流程，完善了集团管控模式，激发了内部创新活力，提高了核心竞争力。

　　技改后的楚雄卷烟厂采用了最新的分切打叶复烤工艺技术。

　　班组建设是玉溪卷烟厂创优工作的落脚点。

　　昭通卷烟厂开展爱心活动，为贫困山区送去教育物资。

　　大理卷烟厂团委开展“山高人为峰”企业文化体验活动。

　　红塔集团，始于1956年的民族工业奇迹。

　　基础管理

　　不断探索，效率先行

　　“上早班来到机组，作业长马荣早已经把设备上的总电源开关合上了。”这是多名被采访职工和记者说起最多的一句话。马荣，现为红塔集团楚雄卷烟厂卷包车间甲班作业长。

　　1989年，马荣从修理工成为了生产班上一名年轻的作业长。作为一名新提拔的作业长，他并没有太多自喜，更多感受到的是压力与责任。在班组管理中，马荣自有一套，他十分强调机组人员间的协同配合，在生产过程中适时与机组人员进行沟通交流，有效调动机组人员的积极性。他以车间营造的良好氛围为基础，对生产过程中的重要环节进行细化管理，狠抓管理中的薄弱环节。

　　“自己都做不到的如何要求班组人员做到。”马荣身上继承了老一辈楚烟人不畏艰苦、克服万难的优良传统。2004年的一天，正值“红梅”卷烟第一次在楚雄卷烟厂生产，午夜查看包装机组时细心的马荣发现了问题，当即要求停下设备检查产品质量。当马荣与班组后勤人员一起协同操作工把所有存在质量缺陷的卷烟处理完毕时，已是凌晨五点多了。

　　在生产车间，基层党组织通过开展特色活动，以企业文化特有的感召力凝心聚力，在团结职工方面作用显著。

　　“打叶复烤车间的叔叔阿姨，因为学习紧张，我好久没有给你们写信了，但是每当学习累了的时候，一想起还有这么多人帮助我鼓励我，我就对未来充满希望……”这是记者在昭通卷烟厂打叶复烤车间党支部看到的一封学生来信。

　　近年来，昭通卷烟厂打叶复烤党支部把关注贫困儿童和员工教育结合起来，改变以往“集体捐款慰问”、围绕活动搞活动的形式，支部设立了资助学基金，对农村品学兼优的贫困儿童进行持续资助，让他们感受到这个远方大家庭源源不断的爱。同时，车间党支部还把贫困儿童的生活学习场景拍成视频，组织全体员工观看，让大家珍惜生活、努力工作，车间组织春游、娱乐活动或者学生放假时，他们还把受资助儿童接来，和员工们一起活动、共同生活。

　　在对美好生活的共同憧憬下，这个大家庭的每一个成员都体会到了生活的珍贵之处，也感受到了组织所带来的正能量。当每一位职工都团结到一起，劲往一处使的时候，生产效率和产品质量自然就有了保障。

　　工厂管理

　　流程再造，保障生产

　　木之长者，必固其根本。如何提升企业核心竞争力？如何在激烈的行业竞争中异军突起、脱颖而出？在创建行业“优秀卷烟工厂“的过程中，玉溪卷烟厂做出了“构建工厂管理模型，立足长远打基础”的定位。

　　2010年，玉溪卷烟厂全面启动了行为规范建设工作。围绕“专业、敬业、协作、和谐、激情、创意”的玉烟行为信条，玉溪卷烟厂结合班组建设，将职业行为规范细化到卷烟生产的各个领域和各个工序，首先总结提炼出了复烤、制丝、卷包生产40　多个工序的行为规范，在此基础上将工作推广到全厂各个部门，并落实在每位员工的绩效卡上。与此同时，玉烟充分发挥绩效管理的引导作用，在绩效考核中不仅关注目标指标，而且关注道德素养，保证了员工良好行为规范的养成，让规范成为了一种习惯。

　　走入玉溪卷烟厂，无论是进到车间还是去到科室，“分分秒秒，一丝不苟；千丝万缕，丝丝精细”、“付出多一点，创新多一点，绩效自然多一点”等语言随处可见；而“机台上不落一丝灰尘”、“掉地烟支马上捡起”，从这些细微之处入手，全厂上下形成了一种自动自发、自我适应、自主管理的工作氛围。

　　同样，为了使工厂的基础管理工作达到“优秀卷烟工厂”的水平，大理卷烟厂一直坚持以绩效管理为主线来开展各项工作，近几年来每年工厂都要在优化提升的基础上，修订完善绩效管理标准。与此同时，厂里还从管理、流程、工艺、质量、设备、安全等方面进行总结、分析和改进，形成了五个保障为主体的一整套管理运行体系。

　　记者了解到，这五个保障对各项工作都进行了细化。为了符合“产品质量零缺陷”保障体系的要求，车间必须在质量控制流程中，进行自检和专检，加强质量过程控制，并对设备在线自动检测装置进行经常性检查和维护。此外，在“设备运行零故障”保障体系中，工厂设立了设备维护的“3保”“3修”制度，构建了日常维修、预防维修、应急维修、大中修等不同维度的设备维修机制。所有的心血付出，都是为了尽全力保障设备的正常运行。

　　集团管理

　　放眼全局，锐意创新

　　在大品牌竞争时代，红塔集团如何做大做强“红塔山”，做精“玉溪”，使企业品牌在市场竞争中牢牢把握主动权？

　　全面推行绩效管理—红塔集团根据自身实际做出了回答。2006年以来，红塔集团将绩效管理作为提升基础管理水平的主要手段。红塔集团企业管理科科长杨宗武向记者介绍到，集团绩效管理的三级体系通过层级的划分，将集团对各部门、各部门对本部门内设机构、部门内设机构对员工的绩效管理工作层层落实下去。这套体系以品牌发展为导向，设计岗位胜任能力考核指标，侧重提升员工的履职能力和职业发展能力，并将员工所需提升的知识、技能和职业素养纳入考核体系。如今，“岗位靠竞争，档次凭绩效”在红塔集团已成为一种共识，并逐渐内化为员工的自觉意识。

　　在管理体系建设中，红塔逐渐认识到管理要能支撑企业发展，就要不断审视、不断创新。2013年，红塔集团编制了《管理大纲》，以科学指导转变观念，形成符合新时期发展要求的管理方式。

　　红塔集团副总裁夏开元指出，“管理部门要将基础工作做实，要清楚认识到每一个管理部门都是相对应专业的牵头人，是代表集团行使管理职能，而不仅仅是代表部门。”

　　通过管理规范，集团各管理部门在发挥服务、指导、协调作用的过程中，能更有效、更主动地做好“事前、事中、事后”三块工作，即事前做好计划，事中做好跟踪，事后搞好分析、考核、检查落实，也才能将管理事务落到实处。

　　红塔集团在《管理大纲》的宏观指导下，通过科学分配、责任落实，运用绩效管理，将科学管理融入自主管理中，通过对各中心、工厂实行“授权经营、目标考核”，以绩效管理作为授权控制与授权激励的主要手段，传递了集团发展战略，发挥了激励导向作用，体现了管理的人性化。同时，运用专业化管理与属地管理相结合的方式，既落实了集团的管理要求，也激发了工厂的自主管理活力。