烟草在线专稿　　截止2013年5月，柳州卷烟厂制丝车间岗位中已有20种岗位达到5名及以上员工能够上岗操作，占车间岗位种类总数的76.9%。

　　在7月举行“真龙杯”第二届职业技能竞赛特有工种项目竞赛中，制丝车间韦斌同志获得制丝设备SQ317机型维修项目的第二名。

　　这是今年以来柳州卷烟厂制丝车间人才队伍建设取得长足进步的小小缩影。

　　建三三机制，促基层发展。

　　多年以来，制丝车间各级员工尽职尽责，以高度的责任心及认真严谨的工作态度很好地完成了各个牌号的生产任务，锻炼成长为各自岗位上的技术能手。但是凡事都有两面性。由于工作岗位的专一稳定性和设备操作的专人专岗制，加之各种生产设备极强的专业性，各岗位之间工作基本无交叉渗透。因而，当某一生产设备突然出现异常或者发生故障时，成员之间无法进行交流沟通，更谈不上共同解决问题，对完成如今大幅增加的生产任务形成了很大的制约和影响。

　　因此，打破专业、岗位、班级限制，加快推行岗位之间、专业之间、班级之间的基层岗位轮换交流机制，已经变得势在必行。制丝车间积极适应岗位管理的新变化，通过卓有成效的需求分析和深入研究，出台了以33制为核心的岗位轮换交流活动机制，即一个员工掌握3个岗位的操作技能，一个岗位有3名员工会操作。与此同时，车间也及时安排相应有经验生产设备的操作人员作为技术指导，活动方案还给出了学习内容和范围、目标，以及对每一位员工的奖惩方案等，要求各级员工必须在完成日常生产工作的前提下，按照活动方案安排及规定进行学习。

　　在岗位交流动员会上，员工想法颇多。高架库操作工杜丽燕同志提出：“搞岗位交流活动，我是赞成的，这样大家手里的绝活都能展示出来，对工作很有帮助。”烘丝机操作工李美娟同志则对此有所顾虑：“目前生产工作任务比较繁重，忙都不忙过来，不要捡了芝麻丢了西瓜。”车间领导旗帜鲜明地表达自己立场：“万事开头难。我们在活动安排上即要充分考虑生产实际，又要有打破各项工作束缚的勇气和决心。未来集团公司不可避免地走向用工集约化，因此复合化人才培养之路呼之欲出。我们要顺应时代的发展，提高自身素质，努力做到一岗多能。”最后，大会把大家的思想统一到一个共同目标上。

　　有目标，有方向，就必须付诸实施，才能起到成效。大家以“活动方案”为指导，员工之间互相结成学习对子。在学习一个新的生产设备操作岗位前，由原岗位员工提供相应的学习资料，新岗位员工则利用业余时间自学所学岗位的设备原理、操作要领、相关文件、设备应急处置预案等知识。此后，车间内不时可以看到岗位经验交流的生动场面：不同岗位操作人员合理调整工作时间，每一位操作人员都扮演着学生和老师的双重角色，“学生”与“老师”一起参与整个实际操作过程。“学生”不懂就问，虚心请教；“老师”不厌其烦地认真讲解，并动手进行演示，大家都在相互交叉学习和传授技能。

　　在岗位交流活动中，每周大家充分利用车间讨论会这个平台，针对活动中出现难点和问题的进行讨论和点评，并将交流成果认真整理做出本周交流感悟保存下来，方便在下周工作中及时查阅并加以改进。在学习岗位技能知识的同时，大家不失时机地对一些技术要点进行讨论，在热烈严谨的讨论中，能够逐渐比较全面、深入的了解各个生产岗位的相关操作和知识，并且在此基础上活学活用。经过几个循环反复实践总结，许多员工能够扎实全面地掌握了本岗位以外的操作技能。

　　建三步模式，促新人成长。

　　国因才而立，政因才而治，业因才而兴。新员工是企业快速腾飞的生力军，是企业各类岗位涌入的新鲜血液，是企业今后发展的中坚骨干。谁能更好地掌握新时期新员工的发展需求，谁就能使车间迸发源源不绝的发展活力。

　　因此，当企业把新员工招聘到企业之后，并不意味着招聘工作到此结束。反之，新员工来到企业，才是一切人才队伍建设工作的起点，需要对新员工进行培养、指导，让其更快更好地发展，这才能达到招聘的目的。那么对于新员工进行培养，我们应该怎么做呢？为此，制丝车间在新员工培养模式方面，做了积极探索和创新，全面导入了“三步走”人才培训模式。第一步“入职基础培训”，主要分为新员工深入一线跟班学习和岗位通用知识培训两个方面，侧重点在于亲身经历一线岗位的艰辛。第二步“岗位理论培训”，主要分为新员工侧重自身所学专业知识结合所在岗位的实践有机运用和岗位理论知识脱产培训两个方面，着力点在于岗位理论知识脱产培训的全程录像并加以考核。第三步“岗位实操培训”，主要采用定岗实践、师徒连带、以考促训、绩效考核等手段，促使新员工在规定的时间内完成相应的学习目标，达到车间所要求的正式上岗要求。

　　在“三步走”人才培训模式的指引下，新员工学习热情高涨，比学赶超蔚然成风，极大地加快了车间各级岗位学习进度，较好地掌握了车间各级岗位操作要领。制丝车间通过成功举办两期“三步走”人才培训班，不断地完善三步走人才培养模式方案，认真地总结其中成功经验，并积极将相关经验总结整理成册，作为车间的日常活动加以推行。

　　“三步走活动开展以来，我发现大家学习更加有方向、有目标、有动力。以往在大学里慢慢吞吞地学习方法已经完全不适应崭新的车间学习环境。我必须多学一点才不会落在别人后面。”新员工梁志远同志激动地说。

　　老员工王湘炎同志感触也很深：“作为一名厂里的老职工，我感到新员工学习态度比以前认真了。他们认真学，我们就认真教。我要把我多年的切丝机操作经验全部传给我的徒弟，让他能够做一个优秀的岗位接班人。”

　　与此同时，制丝车间充分挖掘自身潜力，抽调一大批富有经验的技术骨干和管理精英担任内部专职培训师，紧紧依托车间、班组、岗位的学习经验分享交流会的平台，将“三步走”人才培训活动中“又好又快”的精髓植入到每一位新员工的内心深处，有力地调动广大青年的主动参与意识，形成了全员奋进地崭新局面。

　　随着岗位交流轮换活动的持续开展，车间员工中已有152人次达到掌握2种及以上岗位的操作技能，占车间员工总人数的80%，活动效果达到了预期目标。车间采用打破岗位设置传统界限的传帮带手段，使人才培养走出了“一招鲜”的狭小境地，迈上了“多门通”的康庄大道，员工综合素质得到全面提高。不少员工成为在某一岗位上出类拔萃、在多个岗位上有一定上岗能力的复合型人才，满足了车间快速换岗换牌号的柔性化生产任务的需要。

　　建制丝比武，促技能提高。

　　今年以来，制丝车间全面实行以常态化的技能比武大赛为平台的岗位能力提升活动。技能比武大赛实行以来，过去固有的论资排辈的守旧观念被完全摒弃，全新的岗位能力认识理念逐渐深入人心。员工岗位能力的强弱和待遇的高低不再由以往由员工的在岗时间来决定，而是根据技能比武大赛的成绩来决定。

　　技能比武大赛紧紧围绕“仗怎么打，兵怎么练”的中心不动摇，以常态化为指导思想，紧密跟据公司要求、紧密结合车间实际、紧密贴近岗位需求，并且不断扩大大赛的广度和深度，比武岗位不再局限于一线操作岗位，而是进一步延伸至管理岗位，大赛比武内容也不再仅仅满足于生产操作一小部分，进而拓展至生产工艺、生产维修、生产安全多个领域，着力打造富有制丝特色的技能比武大赛体系，并将大赛组织形式由以往短期仓促组织变成长期连续组织。　

　　2013年，制丝车间在过去举办鼓励管理人员和技术人才参加的岗位实用教材编写技能比武大赛、膨胀线操作工操作技能比武大赛的经验基础上，将技能比武大赛活动推向高潮，7月份举办电子皮带秤操作技能比武大赛。

　　轰轰烈烈的技能比武大赛，如同可以燎原的星星之火，一瞬间点燃广大员工爱岗敬业的满腔豪情，同时赛后车间各级岗位合理有序地变动调整，各类比武大赛状元的待遇不断提高和不断被充实到车间关键岗位，让各级员工明白车间技能比武大赛的确是他们展示自我能力的广阔舞台，也使广大职工懂得车间领导求贤若渴的良苦用心，更大地激发他们参与比赛的积极主动性。

　　随着技能比武大赛的常态化开展，员工参与比赛的热情不再紧紧满足于积极报名，赛前广泛阅读专业书籍和有针对性的下班后岗位演练的比武准备也变得常态化，使得大赛的竞争越发走向激烈化，有利地推动了车间各类拔尖技能、技术、管理人才不断涌现，促进员工整体素质的不断提高。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。通过积极推进车间人才队伍建设，制丝车间人才培训工作不论从数量上还是从质量上都是实现了飞速发展。在单点课厂部十佳评比活动中，制丝车间在第一季度有4篇上榜，蝉联厂部第一。在车间各级领导带领下，车间全体员工紧紧围绕公司党组战略目标任务，毫不懈怠，毫不松弛，在已有基础上进一步优化提升，向着“全国烟草行业先进集体”的目标努力奋斗。