烟草在线据《东方烟草报》报道　　“如果不争第一，我们就落后了。”浙江省高速公路旁广告牌上的这句话，宣示着这样一种地方精神——面对竞争，紧迫却无畏，自危而自信。浙江的危机感，早已不是来自生存，而是源于经济高位运行下保持持续发展的压力。

　　2012年，宏观经济下行压力加大，浙江省开始调整产业结构，外来人口下降了约500万。2013年一季度，浙江卷烟销量出现同比下降——这是近十年来的第一次。结合大背景分析，浙江省烟草专卖局（公司）判断，市场规模增长的“拐点”，到了。

　　深化改革是转型提升的动力源泉，发展进程中出现的问题，只能通过深化改革来解决。浙江省局（公司）局长、总经理邱萍指出：“浙江商业‘十二五’以来始终在探索转型提升之路，要把发展立足点从依靠市场资源拉动转移到依靠管理水平和内在能力提升上来，即立足存量，盘活增量，向管理要效益。”

　　浙江商业将深化改革的突破点聚焦于两大领域：深化行业管理机制改革，理顺管理关系，实现管理资源在省、市、县三级的优化配置，释放基层动力；深化干部人事和收入分配制度改革，面向全省统一优化配置人力资源，释放人才动力。

　　对浙江烟草而言，这一考验是“历史性”的。而改革，让他们未雨绸缪奠定了应变基础；也是改革，让他们在层层困难中顽强地释放着活力。

　　管理机制改革：从“资源效益型”向“管理效益型”转变

　　江浙历来富庶，市强县强甚至市弱县强，一直是浙江的实际。作为与地方经济水平密切相关的产业，很长时间以来，地方经济资源在浙江烟草的发展中扮演了举足轻重的角色。

　　2008年，浙江省烟草商业系统取消县级公司独立法人资格，突出地市级公司市场主体地位。母分公司体制下，上下级单位之间面临着行业管理习惯与企业化管理要求的矛盾，突出表现在：集权与分权的矛盾——省市县三级组织的功能虽做了划分，但其权责边界却模糊不清；规范与效率的矛盾——一体化之后，管理层次、环节和协调成本增加，影响了效率；人力资源管理的滞后与队伍和谐发展的矛盾——人才需要在一个更大范围内调度配置，但这一新要求却受制于用人的老观念……

　　进入“十二五”，浙江省局（公司）把“如何实现高平台上的持续健康发展”作为首要任务，在全系统广泛开展了“上水平”大讨论活动，全面深入梳理发展的“短板”，认真谋划“全面上水平”规划，明确了“精实管理、创新创和”的工作主线。省局（公司）制定出台了全面深化“精实”管理的一系列改革意见方案。他们认为，当前全省改革发展存在的多方面矛盾和问题，根本原因在于传统的管理模式与行业改革发展的要求还不相适应。突破瓶颈，实现高平台上的新发展，关键在于深化改革，做好管理这篇文章，以管理上水平促进全面上水平。

　　浙江商业重新界定各级管理职能。省局（公司）是行业管理和资产管理的“母体”，要从行政管理为主向行政与资产管理并重转变，承担“指导、服务、协调、监管”职能；地市级局（公司）是行业经营管理的“主体”，要从本级经营管理向全地区经营管理转变，统一调配和运作全区资源；县级局（分公司）是工作执行的“实体”，既是地市级局（公司）的内部营销服务机构，又具有独立的专卖管理监督职能。

　　以制度清理和管理体系为基本工具，浙江省局（公司）全面梳理了省、市、县三级管理边界和管理事项，突出主业，简化非核心职能，推进省、市两级管理职能、管理方式切实转变。在这一过程中，各地市级局（公司）运营、管理、人才、资产、文化等资源和能力得以科学评估，全系统管理的优势、短板和改进方向进一步明确。

　　浙江省局（公司）还精简优化了考核项目。他们将考核集中在业务经营、专卖管理、资产经营管理和内部监管风险防范四项重点工作上，修正业绩指标，突出量化方式，强调科学性、导向性、先进性和公平性；对于已下发的制度文件，征求意见，梳理相冲突的条文，由职能部门会诊解决条线管理和归口管理的矛盾；巩固审批事项办结制，做到请示事项及时办理、督促，对审批办理工作实行季度通报和责任追究。

　　各地市级局（公司）全面深化一体化管理，优化存量资源配置，推进扁平化管理，积极发挥管理规范化、集约化效应，基本实现了营销管理、财务资产管理、人事用工和绩效管理的一体化。

　　由此，浙江省局（公司）进一步理清了企业管理结构，实现了管理层权利的合理分配与科学制衡，企业管理模式逐步从“科层制”、经验性、行政指令式的传统管理模式向现代管理模式转变，努力实现管理的系统化、标准化、信息化、民主化和柔性化。

　　人事与用工分配制度改革：“你给员工以机会，员工还你以希望”

　　波峰和低谷，是经济发展无法回避的点位。问题在于怎样在低谷处复苏得更快、在波峰上停留得更久？

　　“一个关键课题，就是解决企业内生动力问题。”浙江省局（公司）人劳处处长蒋仲泉说，“人事用工分配制度改革，是其中很重要的方面。”2012年，浙江省局（公司）对全系统管理状况做了一次全面调查，其中一项结果出乎很多人的意料，也引起很多人的反思。

　　“一个趋势是，员工学历越高，对企业忠诚度越低。以年轻人居多，他们感到职业发展相对困难，价值、理想难以实现。基层不满与待遇有关，但绝对值的增加与员工积极性并不是简单的正比关系。基层更关心公平问题、收入与岗位价值的匹配问题。”去年年底，浙江省局（公司）面向全系统开展“精实”管理评估，收集了1600多份问卷，汇总分析了近20万份数据。

　　他们意识到，当前企业人力资源管理模式已不能适应人力资源结构现状，突出表现在两个方面：其一，企业正从劳动密集型向知识密集型转化，全系统大专以上学历人员已近72%，5年后这些人员占比将达到84%——人力资源管理应加快从“以身份为本”转向“以知识技能为本”；其二，全系统员工平均年龄为37.6岁，大专以下学历人员平均年龄42岁，部分部门“老龄化”问题开始显现，部分单位出现人才“逆向选择”，即优秀的留不下、不合格的走不了——劳动用工结构僵化导致员工退出难，禁锢了年轻人的活力。

　　这样的问题如何解决？浙江省局（公司）主要抓住两个关键词，公平和效率。具体而言，就是“缩小一个差距、拉大一个差距”。前者指由于身份不同、用工性质不同导致的同工不同酬的差距，后者指同类岗位由于不同工作数量和质量产生的差距。

　　“在人事用工分配制度改革中，缩小身份差距，我们强调‘搭好台子、画好格子、迈好步子’。”杭州市烟草专卖局（公司）局长、经理林少华说。

　　“搭好台子”，就是统一岗位分类、发展平台和考核机制，以统一基数、冲销系数等方式，建立统一的薪酬制度；“画好格子”，就是打破身份界限，根据工作职能和岗位性质套入相应岗位档级，实现“以岗定薪、岗变薪变”；“迈好步子”，就是严格工资总额和工资水平控制，坚持收入分配向低收入员工倾斜，形成增长适度、差距缩小的收入分配机制。

　　拉大绩效差距，则重点要坚持“用好尺子、搭好梯子、走对路子”。

　　“用好尺子”，就是完善绩效管理体系，建立“工资正常调节、档级升降常态化”的收入分配动态管理机制，将绩效考核结果作为决定岗位等级升降、薪资档位进退的主要依据；“搭好梯子”，就是逐步建立行政职务、专业技术职务、职业技能等级与绩效考核协调发展的职业发展体系；“走对路子”，就是鼓励员工选择适合的职业发展通道，同时打通不同通道间的壁垒，建立全方位的职业发展平台，推动各通道之间协调发展。

　　为进一步释放人才活力，浙江省局（公司）还启动了干部人事交流制度。“2011年，我们对全系统做了一次摸排，发现地市级层面干部最久的有27年未挪过岗位，10年未动的就更多了。”蒋仲泉说，“资历搞不好就变异为对组织活力的压制，一个位子待久了，难免形成一定的‘圈子’，削弱管理效力。”

　　目前，浙江省局（公司）全省范围的干部交流已持续了两年，领导班子结构进一步优化。到今年年初，11个地市级局（公司）领导班子成员共有46人，平均年龄为49.8岁，本科及以上学历比例达到65.2%。

　　“人是企业发展的第一要素，其中，不仅有数量要求，更有质量要求。收入分配能否公平公正、职业晋升能否渠道畅通，决定着员工的心在不在企业。浙江烟草商业向改革要红利，就是要着力解决行业改革发展的深层次矛盾问题，勇于破除资源拉动规模增长的路径依赖，充分释放内生动力，获得质量效益再提升。”邱萍这样说道。