摘要：网格化管理是在全市、乃至全省得到推广的一种管理模式，其普适性、有效性已经得到全省各个地区的验证，无需置疑。但在实际工作中由于一些主客观因素的存在，网格化管理仍没有达到预期目标，在推进过程中依然会出现一些问题。本文针对网格化管理推进过程中出现的一些状况，通过对这些状况进行研究分析，进而提出对策予以解决。

　　我们谈到“格”，第一反应必然是网格。网格化管理是一种全新的管理模式，现已在江西省吉安全市推进，将整个吉安地区，结合地域、零售户数等因素，划分为一个个“网格”工作站。以笔者所在的永新县为例，其划分为禾川、文竹、怀忠等三个网格工作站，三个网格工作站下辖全县23个乡镇、1460余户零售户，确保了专卖、营销等一线工作全覆盖。三个网格的建立对夯实基础，加强监管，促进服务，锻炼干部起到了正向催化的功能，也切实发挥了“市场前沿战斗堡垒”的作用。在这样的背景下，本文就如何促使网格化管理工作继续推向深入进行探讨，力求为吉安烟草实现变道超车，走上高质量发展道路贡献绵薄之力。

　　一、网格工作中发现的一些状况

　　（一）一线员工感觉工作压力增加

　　2019年以来，随着规范经营意识不断提升，内管管控力度持续升级，大户治理深入推进，整个县域卷烟市场环境处于历史最好状态，为确保任务目标完成，加强基础工作成为领导逢会必谈的一个问题，在这样的背景下，一线员工普遍反映工作事务繁重，工作压力增加，工作时间不太够用等情况。

　　（二）网格管理者科学统筹难度增加

　　网格管理者本身也承担着一部分一线人员的工作职责，在工作量迅速提升的背景下，还需要承担协调关系、做好内部管理等工作，导致其在工作统筹方面难以全面顾及到位。

　　（三）工作完成缺乏主动，质量不高

　　由于工作量的提升，可以切实体会到工作开展的紧迫性，于是不少工作的开展结果仅仅局限于“完成”，远没有达到优良的状态；员工大多数是被动式的接受工作安排和督促，工作缺乏主动性，劳动和竞争氛围营造不足。

　　（四）科室和网格之间的关系没有理顺

　　科室参与网格日常工作管理，对网格日常工作进行督促的情形仍然存在，网格站长普遍都缺乏“一把手”意识，仍然以原来的组织架构为标准，听从科室安排开展各项日常工作，这不利于网格工作站锻炼干部，搜集信息，以及发挥网格工作站前沿战斗堡垒等作用。

　　二、针对这些状况的个人看法

　　（一）工作标准的提升是保证“变道超车”目标顺利实现的重要途径

　　“变道超车”是路径，高质量发展是目的。要匹配高质量发展的要求，更高标准的工作是先决条件。在此，笔者从营销和专卖两个方面，分别对工作标准中“量”和“质”两个方面的提升进行阐述：

　　1、工作量的增加

　　以笔者所在的禾川网格营销人员（下同）为例，列举客户经理部分每周日常工作——客户走访、通知客户订货、书写每日日志、制定明日计划；组织参加自律小组会议、站点促销活动；参加公司营销例会、本网格周例会，学习培训等。客观来讲，今年的日常工作量多于去年，累吗？有点累。但是再问一句，真的多吗？当然不，毕竟我们还在补课，补那些本来应该做却一直没做的基础工作的课。

　　2、工作“质”的提升

　　以专卖人员为例，一是目标任务从量向质转变，案件查处以万元以上、五万元以上案件为主，以抓本地案件，抓查货量为主；二是执法监督更为严厉，对案件的抽查，评审频次明显增加；三是执法方式更为多样，随机抽查，大户检查，错时错位等检查方式由以前偶尔执行转变为常规手段；四是执法过程更为严格，执法记录仪在日常检查中做到全覆盖，拍摄过程中体现专卖人员亮证检查，文明检查，合法检查，最大程度的规避了法律风险；五是执法形象更为正向，着正装，着制服参与执法行为体现了我们吉安烟草专卖人员的良好风貌。

　　在高质量发展的要求下，市局党组的要求是“变道超车”，既要“变”，更要“超”，在这样的基调下，提高工作标准和要求成为必然之举，但在基层一线，工作用老思路，执行用低标准的情况却仍然普遍存在，这造成大家喊累的主要原因。

　　（二）梳理和统筹是对网格管理人员的能力考验

　　在“执行也是纪律”这一工作理念指导下，市局布置各项工作必须认真对待，必须把握节点，基层把市局所有工作都当成重点来抓，确保落实执行到位，这本不可厚非，但是问题在于，工作开展中必然要分一个主次，分个前后，胡子眉毛一把抓，难免在管理中陷入混乱，以至于在工作中出现重复布置，缺乏统筹的情况；

　　网格站长作为县局中层管理人员，在“马上就办”的高标准要求下，更要冷静思考，集中精力做好工作梳理，通过分清主次，确立节点，逐步开展，将能够统筹开展的工作结合在一起，确保一线人员按照顺序开展，工作一次到位，不走回头路；

　　现在的问题在于，一方面县局中层事务繁杂，属于压力传导过程中的重点受压层，承受较大的执行压力，梳理时间和精力有限；二是即使中层抽出时间来进行工作梳理，却无暇进行的后续的进度跟踪，使得梳理工作落在空出；

　　笔者认为，梳理和统筹之于工作，如磨刀之于砍柴，是确保工作开展高效的必然之举。

　　（三）劳动氛围营造不足，没有形成系统闭环

　　负面清单概念的提出，为各个部门提供了一张工作列表，针对各项工作提供了相关工作标准，其要求所有人员参照内容、按照标准开展工作，督察组根据工作完成情况进行负面扣分，是惩罚性的考核方式。

　　在日常工作中，通过负面清单扣罚能够有效指导一线人员开展工作，执行标准，但是过度依赖和使用，反而在长期扣罚的环境中会使员工形成扣罚惰性，出现考核作用呈边际效应递减的情况。

　　笔者认为，由于缺乏正向激励，劳动氛围营造不足，过于压抑的扣罚环境不利于工作标准的再提升。

　　（四）网格和科室之间的关系没有理顺

　　一是专卖科和中队的关系。在日常的工作中，县局专卖科的业务指导和工作安排仍然并行，身兼中队长的网格管理人员仍然按照原来的工作模式开展工作，在业务指导和工作安排上，没有进行区分，网格管理人员的“管理”意识、“安排”意识没有得到有效发挥；

　　二是取消的客服部和网格之间的关系。城区网格仍然担负起客服部的部分职能，城区网格主任仍然肩负起客服部市场经理的一些职责，这一方面无形增加城区网格人员的工作量，另一方面不利于农村网格营销管理人员发挥主观能动性，妨碍其对区域性营销工作提出意见实施措施，以达到因地制宜，一格一策的营销工作目的。

　　三、解决这些问题的一些措施

　　（一）认真梳理，切实做到岗位工作标准化

　　对客户经理、市管员、稽查员等三员的工作内容再次进行梳理，以工作节点对其主要工作进行分割，让每一位一线人员切实掌握自己工作的主要内容和脉络，清晰了解现今工作的主要框架，明确树立工作节点概念，确保各项工作及时完成，认真落实。

图1：网格主任（市场经理）工作梳理

图2：客户经理工作梳理

　　（二）格式化日常主要工作

　　将一线日常主要工作格式化，这是为了提升执行力的必要之举，也是管理者参与计划制定和充分了解计划进度的重要手段。在月底之时，制定下月每日工作计划表，把所有常规工作按日分解到表中，日和日工作之间可以进行微调，但以周作为节点，确保当周计划完成，无需三员再次进行日常计划制定，也有利于管理者不定期进行日常监督检查，查看日常工作的完成情况。

图3：客户经理走访计划表

图4：稽查中队日常工作计划表

　　（三）进一步“格”化监管对象

　　探讨一次连续性最少客户拜访数　作为日常工作安排的最小单位，对城区（镇街）客户按照自律小组为最小单位进行拜访，农村客户以送货顺序，且相邻行政村15户左右客户纳为一格进行拜访。如此以来，一方面将自律小组与日常工作紧密结合在一起；另一方面将管理宽度大幅度缩窄，比如营销人员每人管理10-15个小组，市管员管理15-20个小组；最后是通过“格”化监管对象，有意识的让营销或专卖人员以自律小组为基础开展工作，有利于营销人员或专卖人员对自律小组进行标签化管理，针对性开展监管和服务工作。

图5：永新县禾川网格客户分布表（市管员）