作为体操王子的李宁，已入耳顺之年，满头皆是华发，但却是国人心中永不老去的英雄；作为体育品牌的李宁，正值而立之年，正当风华正茂，是国人不懈奋斗的集体人格投射。

　　30年的积淀和涅磐，从创牌之初的众星拱月，到历经库存危机和竞品“围攻”，到战略活化而陷入低谷，踩惯了红地毯，会梦见石板路；厌倦了鲜花和掌声，会一心求变化，李宁品牌的曲折求索，稳扎稳打地反弹，为新时期的中国品牌发展构建了一个生动的样本。

　　瞩望现在，李宁已是名副其实的行业领军企业、服装品类中景气度最高的运动鞋服标签，独特的品牌内涵、出色的产品研发、成熟的球鞋迭代体系，不断驱动李宁成为服装板块兼具收入成长性与业绩弹性的优质标的，随着李宁产品力、渠道力、品牌力的不断提升，推动品牌的的长期增长实力向上而生。

　　如果把李宁30年的发展视为一曲激励国人的青春之歌，那么它可分为4个乐章，在弹奏出品牌活化失陷，巧度行业劫波，品类抉择失误等一系列失和的音符后，李宁重整战略重心，回归品类战略，重塑品牌IP，代言体育国潮，引领国产体育品牌向着青春和希望，飞奔而去。

　　第一乐章　产品致胜

　　李宁创建之初，服装市场处于“产品为王”的时代，品牌林立但竞争格局尚未形成，但整体特征是产品质量好、能满足基本消费需求；如今大多一线服装品牌都诞生于这个时期。国际运动品牌　NIKE、adidas　于也是此时进入中国市场，并通过向运动队提供装备、赞助打响知名度。国际品牌的进入孵化出一批代工商，形成温州、莆田、晋江三大鞋都，他们的转型诞生了安踏、特步、361、鸿星尔克、乔丹等国产运动品牌。

　　1990-1993年，在健力宝支持下李宁迈出第一步。90年代初及以前的体育赛事奖牌更多的是激发民族自豪感和爱国主义，内资品牌通过民族情感营销更能带动消费者的共鸣。1989年李宁通过人民日报等渠道的征集logo只是小试牛刀，在健力宝集团的支持下1990年的北京亚运会的赞助，让李宁品牌横空出世，1992年亚特兰大奥运会李宁品牌结束了中国运动代表团领奖装备由国外品牌赞助的历史，公司通过当时传播效率最大化的奥运渠道扩大了品牌影响力。

　　1994-1996年：李宁建立现代企业制，借助分销制扩张。1994年起的后3年，品牌继续进行体育营销，公司层面的变革主要围绕着现代企业平台的搭建，一是梳理股权，从国有企业转变为混合制企业，避免了健力宝产权不清带来的发展隐患；二是转让特许经营权，走向轻资产运营道路，为后期渠道扩张铺垫道路。1993-1996　年公司年均营收增速超过100%，1995年李宁成为中国体育用品行业的龙头。

　　1997-2000年：国内体育产业下行，李宁品牌增长停滞。1996年以来受宏观等因素影响体育用品市场进入调整期，这一阶段经销商体系不成熟的问题暴露，公司通过扩张直营渠道对冲经销渠道销售的下滑，行业也经历了第一次洗牌，康威、格威特等品牌受到影响。1996年去家族化的管理层改革绑定了高管和公司利益，1998年引进　SAP系统、建立国内第一个运动产品研发中心，为后期稳定运营奠定了基础，然而产品体系复杂、品牌定位模糊的问题仍然存在。

　　2001-2003年：规范公司治理，确定战略方向。中国体育用品市场自　2000年起每年都以双位数增长，作为行业龙头的李宁在享受行业Beta　的同时加速自身渠道扩张，收入规模摆脱前几年的颓势一路高歌。2001年张志勇就任CEO后带领公司开启一系列改革，通过引入职业经理人与国际管理理念接轨、引入专业咨询机构对公司进行调查，公司逐步从粗放式发展向现代化经营模式过渡。

　　第二乐章　渠道为王

　　2000年后，体育品牌开始进入“渠道为王”的时代，各品牌通过分销模式快速扩张。服装行业进入成长期，各细分品类开始分化，但单品牌的渠道数量远未饱和。各细分品类的内资服装品牌纷纷通过分销模式抢占渠道资源，线下零售渠的道扩张成为行业发展的核心驱动力。该阶段的内资运动品牌通过运动/娱乐明星代言+分销渠道扩张进行跑马圈地式的门店扩张，抢占国际品牌未充分渗透的低线市场份额，其中由代工商品牌商转型的公司盈利能力明星提升。

　　问题被持续上升的经营业绩掩盖，待服装行业危机爆发后这些问题将会逐一显露。比如，渠道扩张推动营收高增，继续试水国际市场；体育营销多管齐下，篮球营销效果明显；对IBM　的咨询建议回应，优化产品、调整供应链，管理体系逐步成熟。

　　1997年以来，李宁第2次提出品牌重塑理念，更换Logo标语打造“90后李宁”，比如，更换标识和标语，通过娱乐营销树立年轻品牌形象吸引新一代消费者，通过提价与国际品牌接轨，整合小经销商，鼓励直营，继续引入外部优秀人才。

　　第三乐章　经营调整

　　2011-2014年，服装市场进入调整期，品牌渠道数量从扩张转为收缩。头部服装品牌在全国渠道饱和后仍积极拓店，在消费需求疲软、线上电商冲击下的环境下库存出现积压。

　　2013年前后，头部服装公司开始加强渠道管理和存货流转效率，并通过优化SKU矩阵、聘请海外优秀设计人员提高自身产品力，经历了4个周期。

　　一是用6-12个月解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率6个方面的短期问题。比如，快刀斩乱麻的“渠道复兴计划”；回归体育品牌定位的“三个聚焦”策略：聚焦核心品类、核心品牌、体育特性；高管换血，国际团队入驻。

　　二是改善供应链管理、营销和产品规划模式，巩固公司市场地位。比如，重新回归大众价格带和中高端运动市场；多品牌收缩，聚焦核心品牌/品类；由批发模式向零售导向业务模式转型。

　　三是通过2-4年改造业务模式，在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求，提高零售效率，自2015年以来，李宁的改革成效显现，增长逻辑有迹可循。

　　第四乐章　触底反弹

　　李宁公司前期改革的铺垫效果已　2014-15年从零售折扣提升、店数触底反弹、核心品类流水占比提升等运营层面反映，但利润表的改善自2016年起才逐步体现。创始人李宁回归后的经营管理架构趋于稳定，各项改革政策执行较前期更加到位。在中国李宁在海外时装周爆红后，积极抓住李宁产品优秀设计的单元进行推广，2019年新联席CEO上任后公司着力打造“肌肉型”企业，提质增效、稳健经营成为这一阶段的经营核心，改革成效望在未来的商品管理、渠道优化、供应链效率、利润率提升等方面体现。

　　李宁回归后取其精华继续坚持TPG时期重要的品牌、渠道、供应链策略，比如，坚持聚焦核心品牌品类；坚持零售导向和高效大店模式；坚持快反模式的搭建；坚持减少非核心费用开支；在TPG管理政策基础上公司也做了其他新的调整，建立事业部制，组织结构扁平化；顺应市场趋势，布局新兴品牌。

　　2019年末联席CEO上任后，李宁提出六大效率提升措施：商品运营效率、店铺运营效率、成本效率、库存效率、全渠道效率和组织架构效率，着手打造“肌肉型”企业，比如精简产品结构，提升渠道管理效率，供应链优化，继续控费提效。

　　回望李宁公司发展的30年历程，我们不难发现，虽然如今的创新概念层出不穷，增长黑客、流量池、私域流量、品效合一、社交裂变、kol/koc，不一而足，但要想品牌真正实现稳健持续发展，必须回归根本，产品创新、品类抉择、品牌塑造、渠道经营，才是基业长青之道，对烟草品牌建设而言，殊途而同归。