烟草在线据《中国商报》报道　　作为第一家民营商超企业的上市公司董事长，王填关注的目光早已不仅仅局限在自身企业的发展上。在饱受质疑、一直困扰中国零售业的盈利模式问题上，2011年的王填又几次重申了行业应该重建零供关系架构，并鲜明地提出、践行了用两份合同的方式化解零供关系紧张的现状。

　　2011年11月，在长沙召开的中国连锁零售业大会上，王填向整个行业发起了倡议，希望零供双方都能够以公平、公开的心态来对待彼此的合作，用商品购销、服务两份不同内容的合同来诠释零供之间的关系。

　　目前，步步高超市也早已在自己的企业中切实开始执行两份合同规范零供关系的尝试与探索。

　　点评：心中装有整个行业发展前景的企业领导，自己的企业一定也是具备社会责任感的。

　　从区域龙头到内资巨头

　　在2011年的企业发展中，在董事长张轩松的领导下，永辉超市不仅完成了年开49家店的快速布局，还将市场战线从之前的五个区域扩展到全国12个省市区域。

　　有分析认为，永辉超市之所以能够在2010年上市之后快速在2011充分发挥出上市对企业发展中的重要推动作用，关键是永辉超市决策者在几年发展中迅速形成了在发展策略、经营模式、区域布局方面优异于同行的特质。

　　由于永辉超市在生鲜经营、商品直采等方面成功突破了企业供应链分散的天花板，在一定程度上成就了其成为为数不多的真正通过企业自身发展完成全国布局的内资巨头企业。

　　点评：永辉超市为内资区域中小企业的发展壮大树立了榜样，同时企业经营者也应该能找到成就优秀企业领导者的影子。

　　中国“零售功夫”缔造者

　　以“零售功夫”来激发企业员工积极性、创造性与潜能的企业，兴隆大家庭在国内甚至是国际上都是第一家。在这家年销售额已突破120亿元的区域零售企业身上，我们不仅看到了一家企业对于“大家庭”文化的诠释，还见证了其“零售功夫”带给企业乃至整个行业发展的一个启示。

　　作为辽宁兴隆大家庭集团的掌门人，李维龙凭借着自己对于企业发展、社会责任的理解，一手将兴隆大家庭带上了快速发展、多元化布局的快车道。2011年，兴隆大家庭更是凭借着独有的“零售功夫”将业界关注的目光锁定在了这家区域龙头企业上。

　　点评：能将4.5万名员工凝聚成一个“大家庭”，李维龙才是真正的“功夫大师”。

　　打造社区综合服务平台

　　卢代盛针对天津零售市场的特点和企业实际，带领天津津工超市坚决弃大做小，将效益不好的大店坚决关掉，集中力量发展一二百平方米的社区超市，深耕社区商业，打造服务型企业。卢代盛充分利用津工超市遍布天津社区的优质网点渠道，整合各种社会资源，为居民提供代办服务(订火车票、买电、交费等)、物流服务(送奶、送水、送报等)、社区厨房(菜肴半成品加工)和社区养老服务等，成功探索出了一条适合借鉴与推广的社区商业的复合型增长模式，成为业内同行学习的典范。2011年，公司以老店改造二代店、更换设备为主，进一步创新社区超市平台。

　　评论：卢代盛早先是做纺织企业的，转身投入零售行业，以他的精明与见识开拓出了根植于社区商业的复合型增长模式，而这些业绩的背后，是缘于他经常挂在嘴边的“为身边的天津的父老乡亲服务”!

　　苏果420亿年销领航者

　　2011年，在华润苏果董事长马嘉樑的领衔下，华润苏果以超过2000家门店的市场规模继续位居中国零售企业前列。

　　在马嘉樑的主导下，华润苏果在企业体制、机制、业态创新方面继续大胆地尝试创新与变革，不仅在以南京为核心市场的江苏地区捍卫了其市场领导者的地位，还进一步扩大了市场版图。在2012年的规划中，将重点在湖北、安徽等市场实现突破。

　　在企业内部管理上，马嘉樑开创性地提出“八个一批”奖惩制度，被公认为是最适合“劳动密集型企业”的激励文化与管理模式。

　　这些也直接成为华润苏果在2011年销售突破420亿元的重要推动因素。

　　点评：市场面前最冷静，竞争面前最智慧，经营面前最严谨，成绩面前最低调。

　　社区亲民商业赢市场

　　2011年，超市发以新开23家门店的成长速度继续精耕以北京为核心区域的社区商业市场。作为成功带领企业实现多次发展跨越的领路人，超市发总裁李燕川在企业发展的每一次关键时期都作出了及时、正确的判断。

　　从确定“不做第一、就做惟一”到“五满意”工程，从打造企业“家”的文化到践行社区“亲情”服务，超市发在2011年继续于社区商业这一市场深耕精挖，在北京海淀地区形成超市发的核心市场竞争力基础上，进一步将“亲情服务”的社区商业模式向北京其他区县及河北张家口地区延伸。

　　在取得了2011年销36亿元的成绩上，李燕川又将2012年超市发的销售目标锁定在了42个亿。

　　点评：企业家的责任感与对超市发事业的热爱，让李燕川将企业的根基深植于社区商业服务之中。

　　自办“庄园”的零售商

　　在将拓展矛头不断指向保定、石家庄及其周边地区的同时，河北惠友集团董事长张健又将目光转向了通过自办农庄来加大农超对接力度的尝试上。

　　2011年6月，来自于惠友集团旗下“三兴农庄”的第一批蔬菜正式上市，惠友集团也第一次尝到了通过自建农庄来提升企业经营能力的丰收果实。2011年，惠友集团在保定、石家庄地区新开门店12家，以涿州为其核心市场的基础上形成了55家门店的市场规模。

　　近两年，在不断提速的拓展过程中，惠友超市一直都能够从容应对企业对于人才的需求。而对于2012年企业发展的资金、人才等需求，张健也已经做好了充足准备。

　　点评：区域中小企业如何在竞争日渐激烈的市场中占据一席之地?在张健的企业规划中，我们似乎已经找到了答案。

　　上市淘金者

　　2011年3月2日，在经过了层层审查后，三江购物俱乐部股份有限公司正式登陆上交所，成功实现了上市。

　　作为该公司董事长的陈念慈，也被认为是2011年里最为辛苦的一位企业经营者。一方面，其要忙于向广大投资者宣传三江购物的未来发展;一方面则要忙于对每一个季度的报表数据负责。当然，还要忙于将不良的门店关闭，已提升企业的盈利能力。

　　2011年度，三江购物成为内资企业中惟一一家实现上市的商超企业。陈念慈也在一年的忙碌中度过了三江购物上市后的第一个年头。

　　点评：成功将三江购物推上了资本市场的平台，陈念慈功不可没。然而，这对三江购物的未来来讲，究竟是一片蓝海还是红海呢?

　　祸兮，福所倚?

　　从2011年初陷入诚信漩涡到年中基本完成对好又多的整合，从9月重庆沃尔玛发生绿色猪肉事件到10月17日突然宣布辞职，原沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌在走过了5年的沃尔玛职业生涯后，正式在这一年里离开。

　　对于陈耀昌的被辞职，业界一度将其解读为与发生在重庆的沃尔玛绿色猪肉事件相关，而事实上是，在将沃尔玛(中国)从保守、固执的经营阶段带向快速扩张时期后，以“铁腕”管理者著称的陈耀昌在一定程度上也完成了自己的“使命”。

　　换句话说，一方面是沃尔玛在华后来居上，已经形成了市场规模上的相对优势。另一方面是在当前的国内大环境下，沃尔玛总部认为其在华的经营风格也应该需要改变了。

　　点评：离开沃尔玛对于陈耀昌来讲并不是一件坏事，近日坊传其将加盟正大集团担任卜蜂莲花CEO。没有人会否认这或许能成为陈耀昌事业上的另一个高峰。

　　国美电器的“套瓷者”

　　显然，2011年3月由于大股东的意志而不得不离开的国美电器董事局前主席陈晓，一直还对此耿耿于怀。

　　因此，我们看到了后来陈晓先是公开发表了“国美电器股价已到顶”的言论，随后又爆出“国美电器财务存漏洞”。终于，在2011年8月，国美电器将陈晓告上法庭，并向陈晓索要当初其离开时国美电器向陈晓支付的上千万元“封口费”。至今，该案尚无定论。

　　无论是陈晓的口无遮拦还是国美电器的“忍无可忍”，事实是陈晓与国美电器之间的“藕断丝连”让双方有了更多机会聚在媒体焦点之下。而对于双方来讲，结果只能都是受伤者。

　　点评：陈晓离开国美电器，或许心有不甘。然而，作为一名职业经理人，与在前任“东家”那儿受到的“伤害”比起来，自己未来的前程与形象似乎应该更重要些。