烟草在线摘自《红塔时报》　　正如李克强总理所说：“创新不单是技术创新，更包括体制机制创新、管理创新、模式创新，形成‘万众创新’的新局面，企业发展就能再上水平”。现在持续推进精益改善与创新正发出一种蓬勃向上的正能量，融入了红塔集团玉溪卷烟厂全体员工的血脉中。

　　如果将推行精益管理比作一辆车，那么树立理念和构建系统就好比车的方向与车身，而改善与创新才是决定能走多远的关键动力。正如李克强总理所说：“创新不单是技术创新，更包括体制机制创新、管理创新、模式创新，形成‘万众创新’的新局面，企业发展就能再上水平”。持续推进精益改善与创新正发出一种蓬勃向上的正能量，融入了红塔集团玉溪卷烟厂全体职工的血脉中。

　　技术创新——小工具也有大作用

　　在红塔集团玉溪卷烟厂精益推进办公室，科员们正在收集整理来自工厂各个车间、科室的精益改善提案，设备的、管理的、工艺的……从一开始的“寥寥无几”，到现在的“遍地开花”。大家欣喜地看到，员工的精益细胞正在发生“裂变”。改变的不只是数量，更是质量，关注改善的问题变得更广更深，改善提案的“含金量”在不断提高。

　　一项普遍使用的小工具，玉溪卷烟厂“玩”出了新花样。打破“传统精益”自下而上以员工改善提案为主的碎片式“游击”改善，玉溪卷烟厂把目标管理、卓越绩效、评价审核作为改善发现输入，自下而上把员工合理化建议、改善提案、问题管理作为改善输入，遵守“PDPC过程决策”，在职能层面构建专家评审机制，按问题改善难度级别实施对应改善，并通过制度进一步统筹改善层级，形成了“运营有改善、改善有统筹、责任有落实”的上下融合型改善机制。“大兵团”式的系统改善，不仅理顺了从改善源发起到改善工具应用之间的关系，更充分调动了广大员工的改善热情。改善课题的作用不仅仅只停留在员工“学精益、谈精益、用精益”的培养理念和氛围营造上，玉溪卷烟厂还采用“职能+课题”的改进模式，确定了一批课题实施重点改善，把课题关注点引导到实现降本增效项目重点突破和关键指标快速提升等关键问题上，与工厂中心工作的核心任务紧密结合，将精益管理理念真正转化为实际效益。

　　上下融合的改善机制，“职能+课题”的改进模式，给予员工尽情展示智慧的舞台，到目前为止，玉溪卷烟厂的精益改善提案已达到了6256项，人均改善提案数更是达到了2.10项。一份份改善提案通过实施，为玉溪卷烟厂带来了巨大成效，生物质燃料替代传统燃煤，实现了年综合能耗下降30%；动力空压机总管上一个小小的压力设定值调整，实现了年节电48万度；复烤、制丝、卷包制造流程合力攻关，自行开发了降低耗烟叶量的“漏斗”选题模型，为全面分析影响耗叶量的关键指标提供了科学工具。仅2015年上半年，玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率就达到了100%。

　　管理创新——让劳模带头创新

　　在玉溪卷烟厂复烤二车间，一场表彰授牌会正在进行，表彰的主人翁是车间的一名机械修理工刘文。仅2015年，刘文就有31项发明专利获得了国家专利授权。成绩取得的背后，离不开一个基于“劳模创新工作室”为平台的创新机制在发挥着作用。

　　要保持持续改善的势头，不仅在于拥有精益能力的员工，更重要的是拥有激发员工精益潜能、培养优秀员工的机制。基于这样的理念，玉溪卷烟厂围绕“攻克一批难题，培育一批人才”的宗旨，立足于以模范精神为创新引领，号召一批技术能手、发明专家，建立“劳模创新工作室”发挥辐射作用，改变传统的“散游式”创新模式，从资金保障、技术攻关、知识共享等方面发挥协同作用，形成了“1个章程+10项机制”的劳模创新工作室运作机制和一对一的“传、帮、带”工作氛围，一种流量可调阀门、一种齿轮保护键、一种链条拆卸装置等一项项创新成果脱颖而出，为玉溪卷烟厂的创新与发展注入了活力。

　　精益之美，在于全员协同。正如玉溪卷烟厂精益推进办公室负责人所说：“推进精益重点关注的应该是一个长期效应，关注通过精益是否达到人的思维和行为模式转变，‘以精益成事，以精益育人’才是玉溪卷烟厂推行精益始终追求的目标”。为最大程度调动员工的参与性与积极性，玉溪卷烟厂开展了系列“我与精益”和“关注我身边的变化”的主题活动，收到1460件认识深刻、思想独到的图文作品。玉溪卷烟厂自行开发的“精益自省书”，通过海报及桌台相结合的应用方式，把“今天你精益了吗？”这样的要求和理念作为每个玉烟人做事准则深深植入。玉溪卷烟厂还对推行改善活动中，涌现出的小改小革和各种创新成果实施“冠名”表彰，授予“改善之星”、“TnPM之星”等23个奖项。推行精益管理需要的不是不折不扣的执行者，更不是按部就班的追随者，一支高素质、能创新的玉溪卷烟厂精益人才队伍，成为了将创新与改善持续下去的关键力量。

　　模式创新——“信息化+精益化”释放新活力

　　在玉溪卷烟厂动力车间，生产调度指挥员轻点鼠标，电脑桌前，数千亩生产生活区域的用水情况尽现眼前。设好参数，足不出户，即可实现对所有用水设备控压机的自动调节。让这一切变为现实的，是玉溪卷烟厂探索“信息化+精益化”的创新成果。

　　从上世纪90年代，玉溪卷烟厂开发了首个企业管理信息系统（MIS）,到2001年工厂ERP成功上线，再到2010年探索使用工业控制计算机引入MES系统……玉溪卷烟厂的推进“两化融合”的信息化之路已经走过了20多年，在信息化建设方面已经搭建起包括企业资源规划系统（ERP）、制造执行系统（MES）、办公自动化系统（OA）以及指挥中心在内的四大基石，建成覆盖工业控制、能源、质量、环境等方面的信息系统39个。推进“两化融合”的目的，就是以信息化技术为支撑，消除浪费，提升效率，创造价值，这与推进精益管理目标一致。依托自有的宝贵信息化资源，玉溪卷烟厂构建了“一核双线”精益信息管理模型，管理线强调标准规范，技术线强调信息共享，双线并进瞄准“两化融合”这一核心，开创“一网到底”基础建设先河，为玉烟构建了高效稳定的数字化信息网络，物流、人流、能源流、资金流、信息流不断整合，实现信息准确畅通，信息及时共享，“信息化+精益化”的作用也不断显现。

　　以前要了解设备数据，必须到车间、到机台进行统计。现在依托玉溪卷烟厂生产调度指挥中心，11个车间、数百台机器设备的用气和用电情况，轻点屏幕，所有数据都会以图表的形式实时、自动地推送到面前，节省的不止是时间与人力，更是极大地提高了办事效率与准确率。思想政治工作直指人心，可服务是否到位、服务质量如何却一直难以评判。这也是长期以来困扰企业政工工作人员的大难题。尝到信息化“甜头”的玉烟人，又将T3M员工满意度测评系统与工厂MES系统、标准流程集成（SOPS）系统等结合，协同获员工需求信息，为生产车间管理人员提升员工管理水平提供了重要参考。举措延伸，在生产调度指挥中心设立“大政工”模块，将党建、党风廉政建设、工建、团建、宣传及企业文化建设等多种内容囊括其中，一个新的“大政工”信息化管理体系正式建成。

　　玉溪卷烟厂“信息化+精益化”的对象，从能源管理到成本控制，从生产制造到原料供应，从人力资源到政工工作，运用范围越来越广。如今，玉溪卷烟厂实现了主生产设备自动信息采集100%全覆盖，采集自动化占比达到98%以上。精益管理有了信息化这一“好帮手”，在降本增效方面成绩显著，借助“生产组织仿真模型”实现了高架库单位时间成品发货量较以前提升了30%。从“制”造到“智”造，玉溪卷烟厂向着精益智慧工厂不断迈进。

　　纵观玉溪卷烟厂近年来的精益管理探索之路，我们可以发现这样一个模式：理念文化的深化，让工厂的每一毛孔都散发出精益气息；管理系统的建立，让工厂做好精益管理这个除法题交出一份满意答卷；始终贯彻改善创新这条线，让工厂从传统制造走向“智造”。归纳起来，其实就是“理念（Principle）、系统（System）、改善（Kaizen）”三个关键点，玉烟将其称之为“PSK玉溪卷烟厂精益管理推进模式”。

　　2015年12月5日，玉溪卷烟厂被中国烟草总公司授予烟草行业“精益十佳”标兵单位称号。荣誉只属于过去，玉溪卷烟厂坚信推行精益管理，不是一蹴而就的。未来的路，玉溪卷烟厂将紧紧围绕降本增效的目的宗旨，持续保持和深化广大干部员工对精益的热情和创造力，引领玉溪卷烟厂在追逐精益的道路上继续前行。