烟草在线专稿　　引：即使作为垄断性行业，烟草行业的发展历程也脱离不了产业发展的规律。产业发展所需阶段是普适性的，在每一个阶段，竞争要素都在发生深刻的变化。继往开来，“532”格局在变化中逐步明朗、仍需深化，“461”格局已定，“下一个阶段行业发展的潜力在哪里？”成为了亟待解决的问题。本文主要从行业渠道为切入点，“四个一流”为目标，以产业链的视角，分析总结不断出现的营销模式，对行业渠道升级的新路径进行探索。

　　笔者认为，行业目前正处于从第三个阶段即营销竞争阶段向第四阶段即产业链竞争阶段的过渡阶段。

　　在营销竞争阶段，其主要竞争要素是品牌和渠道。对于工业来说，“532”、“461”的品牌战略的提出，促使其在品牌深耕上狠下功夫；对于我们商业企业来说，初步建成的国际一流现代卷烟流通也已是过去式的评价。产业链竞争阶段表现为如何对产业价值进行分割，随着行业的发展，行业的产业价值已由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割，本质上体现“1+1>2”的价值增值效应，呈现出产业价值最大化的创造趋向。因此，行业下一个阶段必将过渡到产业链竞争的阶段，主要竞争要素是位势和资源，意味着行业内的竞争不再单单是企业之间的竞争，而是整个供产销虚拟一体化的产业链之间的竞争，谁拥有更多的资源谁将成为胜利者。

　　改革开放的三十年来，行业在国家意志的内驱式的发展引领下，行业业绩有目共睹。2012年以后的任务是全面建设国际一流的现代卷烟流通，要全面建设国际一流的现代卷烟流通，就要以“四个一流”为目标，全面提升现代卷烟流通水平。

　　1、行业渠道升级思路的界定

　　以“四同”终端实现“四个一流”，是重中之重，但仅做到如此，显然还不够，在竞争环境日趋复杂的今天，很容易陷入单纯的一招一式上的营销创新，难以适应时代的需要，更何况是“四个一流”。营销功能比在什么时间内执行这些功能的机构更为基本，而渠道的变化很大程度上是由于发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径，这些功能是执行向目标顾客提供有用的商品组合的过程中所不可缺少的，而渠道升级并不是改变原有的渠道结构，推翻重做，笔者认为是在现有渠道结构的基础上实现：产业价值链条的整体协同，并以营销模式取胜。

　　1.1　追求产业价值链条的协同

　　烟草行业产业链，前端始于烟叶种植、采购与加工，中端是卷烟生产与运输，末端收于品牌培育与产品营销。“两端薄弱”是目前我国烟草行业产业链的现状之一：一方面，我国烟叶产区多分布于贫困山区，生产单位以单个农户为主，基础设施相对薄弱，设备自动化控制程度低，运输成本大；另一方面，行业营销网络运行质量离“卷烟上水平”战略要求尚有差距，终端建设的流程化、标准化和规范化水平均有待提升。“四同”的提出，正是基于上述认识，实现零售客户、烟农和烟草行业，唇齿相依、荣辱与共。

　　而笔者认为商业企业要真正有效履行营销链条管理者的职责，就要做好两方面的工作：

　　1.1.1　一方面必须整合行业内部价值链中平台、营销、服务、管理等各方面的企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作。

图1.1.1行业竞争力的非同向性

　　如图所示，商业企业是唯一的烟草分销商，拥有销售配送网络，无市场竞争对手；工业企业作为地方税收的重要来源，靠品牌扩张参与市场竞争。先天的因素，决定了二者竞争力非同向可能性的存在，于是实现行业协同、一体化市场运作，首先要做的功课就是工商协同营销，其中，北京市烟草专卖局（公司）在2013年初对此进行了有益探索，主要体现在以下两个方面：

　　第一、商业企业“按订单组织货源”与工业“按需求衔接货源”。北京市公司按照区县公司的预测提报，结合市场的真实需求进行调整，这就要求工业企业按照地市公司不断调整的需求衔接生产计划。浙江中烟率先响应，建立了一套快速响应机制，根据北京市公司提报的需求安排生产运输计划。

　　第二、商业企业剔除非市场因素，为各个工业企业提供公平、公正的品牌竞争平台。北京市公司重新制定《品牌进退规则》，从品牌、价区、低焦低害三个维度对市场上的卷烟规格进行重新梳理，设定包括销量、市场份额、成长性（销量增幅）、上柜率、商业和终端存销比等多项量化指标，来实现各工业卷烟品牌“优胜劣汰”。

　　挤出市场泡沫，将市场还原为真正的“竞技场”，有助于工业企业更加理性的认识自身的品牌，将更多的精力放在如何提升产品市场吸引力方面，从而激发其创新动力。

　　1.1.2　企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节（品牌培育与产品营销）取得优势，从而获得上下游各成员的认同和拥护。

　　2012年5月，广西崇左市城区局（营销部）根据国家局关于总量管理实行“控制总量，稍紧平衡”的要求，经过多次市场调研、多次模拟测试的基础上制定了“总量评定—客户评价体系”，让终端“表现”直接影响稀有资源—卷烟货源的分配。作为工作开展的切入点，“总量评定—客户评价体系”一年多的试用，推动了崇左市公司从“管理型”向“服务型”转变、从“科层管理、经验性的因人而异的操作流程”向“面向客户，程序化、标准化、科学化”转变、从“平均，定性为主的零售户终端考评与激励制度”向“量化绩效指标的终端考评与激励制度”转变。

　　1.2　组建营销模式，并以模式制胜

　　为适应产业链竞争的需要，烟草行业实现渠道升级的营销模式应是能够实现市场细分覆盖、多方主题协同作战的新型营销模式。应有三点特征：

　　第一、作为渠道管理者的商业企业，不仅向下游渠道成员输出产品，更多的是输出先进的经营理念、营销能力、管理技术和专业人才等业内零售户急需的资源。在“输血”式“帮扶”的基础上，重点增强各渠道成员的“造血”能力。

　　第二、营销价值链上的零售户，能在商业企业的帮助下更好的整合自身的经营资源，以区域为单位进行区域联动，对本区域的市场进行精耕细作和为客户提供跟贴近的增值服务，坚持“输血”与“造血”并举，在体制、机制、投入、保障等方面积极探索创新。

　　第三、客户最大化是领先者战略目标设立的顶层设计，营销智慧化，营销新模式要作为为提升客户价值的重要支撑。

　　努力打造现代卷烟流通企业的领先者，要特别注意把培育品牌和现代终端建设相结合，注重增强网络营销和网下营销的互动效果，同时紧紧抓住城市化和农业现代化为挖掘卷烟市场潜量提供的有利契机，为消费结构提升创造新动力；结合消费需求差异性，突出品牌占有率和生命周期分析，细分销售市场，定位消费人群，促进富有吸引力的目标市场形成。

　　2、“1+N”营销模式的构建

　　烟草商业企业集工业企业的分销商、零售户的采购商、消费者的供应商三种角色于一身，地市级商业企业作为蕴藏巨大发展潜力的经营主体，理应成为行业发展潜力的活力之源、动力之源、效率之源、规范之源和梦想之源。因此，该模式是在商业企业主导下，在一个地市级区域市场内，以“1”个管理平台加“N”个零售户来构建和管理渠道网络营销价值的管理模式。

　　以“1”为主体，是营销运作的中心，辐射和带动多个“N”发展，并为”N”提供信息、管理、配送、助销等服务，“N”反向促进“1”完善服务和管理功能，并形成烘托效应和信息反馈功能，并在此基础上，实现四个平台的架构变化，分别是：已有条件的公司为主要平台、以直营店功能店为主要平台、以虚拟网上商城为主要平台、落后县级区域设立管理平台的结构。

　　如此，从平台角度看，符合国家烟草未来的发展战略；从管理角度看，可以应对未来的竞争需要；从服务角度看，使消费者真正参与到营销中，让工业企业、零售客户、消费者感到满意，“消费者利益至上”从而真正成为“国家利益至上”的关键要素。

　　3、结论

　　随着社会主义市场经济的高速发展，卷烟的供给相对于需求，不仅一般品牌过剩，甚至名牌商品同样面临“逆水行舟”的境况。在这种情况下，需求成为一种稀缺资源，需要进行配置。流通作为先导，价值能否实现，如何实现，实现多少变得至关重要，因此，渠道升级是在对渠道系统价值合力评估的基础上进行的，要求：分析需要，明确渠道目标，识别专卖背景下的渠道选择方案，并对渠道管理进行决策。所以，“四个一流”下的行业渠道升级，重点在于“软件”，而不是硬件。