烟草在线专稿　　引：时间是记录我们前进步伐的刻度。重组十年，成就了红塔辽宁公司“行业典范、堪称楷模”的光荣业绩；十年改革，见证了我们以人为本，科学发展的不懈追求；十年挑战，写下了我们致力“基础管理上水平”特色发展之路的孜孜探索；十年崛起，我们用信守与坚持让“人民大会堂”厚积薄发，王者归来！十年奋进，我们交织千颗心，勾勒一个幸福家园。回首十年，让我们再次踏上这条写满光荣与梦想的征程……

　　品牌梦——　

　　红辽公司的品牌梦是一个纵观全盘大局梦，厚积薄发自强梦！回望红辽公司与红塔集团携手共行的十年，“融合”两个字贯穿始终。何解？融的是心，合的是品牌，提升的是发展能力！而在这“融合”二字的前面，还有两个字，就是主动。

　　“我们首先要把自己的事情做好，只有把自己的事情做好了，才能得到各方的支持和帮助。我们要不等不靠，要依托红塔做精做优，而不是依赖红塔。我们要成为红塔成长发展的重要助力而不是包袱。”这是李德贤总经理经常鞭策员工的一句话，这句话所表达的既是红辽公司发展的定位思考，也折射了企业的大局观。

　　品牌整合是重组企业促进深度融合的迫切需要，共享品牌资源则是重组企业发展的借力点。几年时间，红辽公司先后主动舍弃了七八个老品牌、十几个规格的产品，集中力量做大红塔名优产品。从最初的“红梅”、“恭贺新禧”到“红塔山”，再到“玉溪”，红辽人用自己的责任意识和不懈努力赢得了红塔的信任和尊重。随着这些红塔名优品牌被先后引入，联合生产的数量也迅速成几何倍增长，为做大红塔、做大红塔名优品牌做出了重要贡献。2004年，红梅成为中国的第一大品牌；2010年，“红塔山”再刷记录名列全国产销量第一名；2011年，“人民大会堂”与“玉溪”双珍合璧，重装上阵，迅速引起市场、关注和热捧。“玉溪（人民大会堂本香）”、“玉溪（软红人民大会堂）”在当年分别荣获行业质量抽检第八名和感官评吸第八名。　品牌整合的一步步成功，使大品牌的地位日益凸显，也对缓解红塔集团高端产品输出压力起到了积极作用。红辽人在实践中愈加清晰：做好“人民大会堂”就是做好“玉溪”，就是推动“玉溪”上水平、调结构，就是在推动和实现红塔与红辽的共同发展！

　　“合作典范、堪称楷模”。这是姜成康局长一行在辽宁调研时对红辽公司发展的高度评价。这份评价所蕴含的既是企业发展的成功，也是双方合作友谊的见证；既是对红辽人责任感与大局观的认可，也是对红辽公司十年发展征程的高度概括。　

　　图强需自强。在品牌整合的同时，红辽人也从未忘记自有品牌的发展。10年来，行业围绕经济发展不断深化改革，从“大市场、大品牌、大企业”，到“两个十多个”，再到“卷烟上水平”和“532”、“461”，但在这几轮以“体量”为关键词的改革中，“人民大会堂”却似乎始终与“大”无缘。但坚韧、睿智的红辽人相信，作为区域特色品牌，“人民大会堂”绝对是一个具有自身特色的“强”品牌。于是，他们坚守着做精做优的梦想，默默耕耘……

　　2012年，主力规格“软红会堂”全年销售1.25万箱，一举闯入行业同价卷烟三甲，可谓厚积薄发，一鸣惊人，令众多全国性大品牌黯然失色。2013年，在行业高举的“规模产品高端化、高端产品规模化”旗帜下，凝聚着红辽人智慧和梦想的产品“人民大会堂（御廷蘭香）”横空出世，　承载着红辽人不舍不弃的品牌梦，谱写了“人民大会堂”王者归来的新篇章。

　　改革梦——

　　红辽公司的改革梦是一个以人为本，着眼实际，破旧立新的涅槃梦！

　　红辽公司的改革，同样贵在主动。组建十年，公司就如何在董事会、股东会、监事会及专卖制度下实施法人治理和公司制等方面积极主动探索，走在了兄弟企业的前面，成为中烟实业推荐学习的典型。同时，公司始终将推进用工分配制度改革作为企业发展的重要任务，先后进行了三次较大规模的改革。

　　2005年，公司进行了以明确“经营主体”和“生产主体”职能为主要内容的改革，初步统一精简了两厂组织机构设置、管理岗位的定岗定员标准。

　　2007年，以“两个一体化”即“组织机构一体化”和“薪酬一体化”为核心内容的改革，为员工成长打通了岗位通道、编制通道和薪酬通道。

　　2010年，以“岗位管理”为核心的第三次改革，重新进行岗位评价和划分岗位类别、等级，设置专业技术岗位，建立了与岗位价值相配备的薪酬体系，完善了绩效管理体系，调整了退养政策。

　　企业改革说到底就是一种应势之变，一种趋善之变。而难点就在于能否变之有情，变之有为。人均生产效率低、人员负担大等诸多历史沉积问题让红辽公司的改革之路倍加艰难。红辽公司领导者很清楚，改革之“变”不是巨变，更不会是逆变，而是要坚持以人为本，在稳定的前提下，来建立、健全制度，做到有情、有为。红辽公司的三轮用工分配制度改革，恰恰是这一思路最完美验证。

　　2010年全员岗位竞聘是企业发展历史上前所未有的一次人才选拔制度革新。用员工门的比喻就是：改革如赛马，要的就是赛出马的种类和等级，同时让赛道更宽，让不同的马各尽所长，尽情驰骋！这个比喻折射了企业改革过程中有效的思想认识引导，和员工们对改革的理解。而这个比喻用企业改革者的表述就是：重新调整岗位分类、重新设置定岗定员、重新划分岗位等级、让劳动用工形式更趋于多样化！这一改变无疑是巨大的，打破了从前只有“干部”和“工人”两种岗位划分，消解了员工心理上的隔阂，移除了员工职业发展的屏障。　

　　改革后，技术岗位的优秀人才已不必一定通过管理岗位来实现晋升，在专业技术岗位上一样可以实现个人的成长。同时，企业对专业技术类岗位的退养年龄也不再“一刀切”，让制度更人性，对稳定和培养专业技术型人才，打造领军人物将起到了重要作用。

　　这就是红辽公司十年改革之相：势如破竹，却破而不折，在平衡中更换法码，在稳定中不断完善。改革为员工的成长开辟了更多、更公平的渠道，改革为企业的发展注入了生机与活力！

　　发展梦——　　

　　红辽公司十年发展之路是一条主动探索，顺势而为，借力而行，突显特色的图强之路。

　　“红辽公司可能不会是拉动行业效益增长的主力军，但在构建和谐烟草、保持行业稳定方面一定会承担重任！”这是李德贤总经理对红辽自身的发展定位。

　　作为重组企业，红辽公司的发展首先体现在一个“合”字上，概括说有四个方面：

　　重组伊始，公司就积极与红塔集团总部加强沟通交流，妥善处理重组新体制下所急需解决的复杂问题。心怀大局、创新思维、主动融合，使重组双方建立了信任与尊重，快速、顺畅地实现工艺技术对接与人员融合。此为“人合”。

　　探索不同气候、地理环境下卷烟消费的特点和需求变化，研究东北地区季节温湿度对产品质量的影响，做好技术创新工作，为红塔集团区域市场的产品研发维护和技术服务提供支持。此为“地合”。

　　以品牌多点生产均质化技术研究、卷烟生产工艺技术水平分析、工序工艺质量评价为重点，以减害降焦为目标，不断优化和完善工艺技术，实现许可加工品牌多点生产均质化。此为“质合”。

　　开展东北优质特色晒烟原料开发与应用研究，加强基地建设，通过晒烟研究，创新配方技术，优化原料资源配置。以“红塔山”、“玉溪”品牌原料需求为导向，主动参与，深度介入，实现了骨干品牌辽宁原料100%基地化。此为“物合”。

　　可以说，正是这一个“合”字为红辽公司的重组发展之路奠定了坚实基础。

　　红辽公司的发展还体现在一个“实”字上。“实”就是从自身实际出发，定位红辽公司的发展形式和目标。即以“基础管理上水平”作为红辽公司“卷烟上水平”的主要工作，以对标和创建优秀卷烟工厂为契机，以贯标为手段，以事件为抓手，以建设管理强企为目标，全面推动基础管理上水平。

　　几年来，公司大力推行全面预算管理，狠抓标准体系建设和贯标工作，积极开展对标和创建优秀卷烟工厂工作，加速推进信息化建设，不断提高安全管理水平，成为行业跨省重组标志性企业一面特色旗帜。在2012年创建优秀卷烟工厂活动中，营口卷烟厂成为中烟实业14家卷烟工厂中唯一13项指标全部达标的企业。同时，企业的科技创新、统计工作、质量管理、安全管理及信访工作也得到了实业中心和国家局的肯定。

　　回顾十年发展，还有两个字是写在红辽公司历史上炫不可避的，那就是——技改，这是红辽公司发展梦中的家园梦，梦中梦！从2003年沈阳烟厂制丝线改造到2007年营烟“十五”后期技改实现“红塔山（软经典）”本地制丝，再到2013年投资12.3亿元，以“努力建设成国内一流水平的项目”为目标的沈阳厂易地技术改造项目全面投产，三次技术改造显著提升了红辽公司设备工艺水平。十年来，公司累计投资31，157万元，更新行业主力机型卷接装和滤棒成型设备。投资1.23亿元新建了4.8万平方米营口烟叶仓储库和2.88万平方米辽东原料仓储库，实现了从制丝、卷接包、到原料仓储能力的全面提升。

　　然而，改只是契机，变才有突破！

　　红辽人清醒懂得，持续发展不仅靠硬实力，还要有软实力。每一次技改，公司领导班子都着重强调要在提升硬件装备水平的同时做好相应的技术、工艺保障。十年间，企业无数次调派技术、管理人员和车间生产骨干到红塔集团和行业先进企业交流学习，通过各种形式的培训提高员工的技能水平，让企业发展“软”、“硬”匹配，实现真正的蜕变。

　　行已至，心所向，图强之梦就在眼前！

　　幸