烟草在线专稿　　自国家局“卷烟上水平”的战略部署和“532、461”品牌发展目标出台以来，烟草行业改革进入“深水区”，各卷烟制造企业纷纷求变求新，形成了你追我赶的竞争态势，尤其是2011年开始以专题为载体，推进“优秀卷烟工厂”创建活动，旨在进一步推动卷烟制造企业基础管理上水平。对卷烟工厂而言，导入“卓越绩效模式”，对提升企业整体绩效和竞争力有着非常重要的意义。本文结合重庆烟草工业有限责任公司推行绩效管理的探索实践，总结出在工业公司管理模式下卷烟工厂实施绩效管理的特殊要求，并初步建立起适合卷烟工厂的绩效管理体系。

　　一、卷烟工厂实施绩效管理的背景

　　绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考评、诊断以及持续改进的管理过程。它通过对企业战略的建立、目标的分解和业绩的评价，将评价结果运用于企业管理活动，以激励员工持续改进业绩，并最终实现组织目标。

　　美国于上世纪70年代最早提出了绩效管理。一经提出便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府得到应用。它以持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被誉为管理者的圣杯。全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多。我国关于绩效管理的研究则起步较晚。近年来，企业界和学术界对绩效指标评价体系的研究给予了很高关注。尽管绩效管理不存在地域界限，但是由于环境和历史积淀的差异，它也会表现出不一样的特征来。因此我国在借鉴卓越绩效管理模式的基础上，结合我国实际制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》。卓越绩效模式适用于追求卓越绩效的各类企业提高其整体绩效和竞争力。

　　从烟草行业来看：2003年实施工商分离，加快企业联合重组，成立中烟工业公司负责卷烟工厂的经营管理；2007年，国家局在《关于加强省级工业公司“四个中心”建设的意见》中进一步明确了工业公司“四个中心”的职能、定位和建设目标；2009年，在国内外经济形势对行业影响日益明显的情况下，国家局提出“卷烟上水平”的目标任务，开启对标、创优工作；2010年，“532、461”烟草品牌发展规划出台，加速重点骨干品牌发展步伐；2011年开始以专题为载体推进“优秀卷烟工厂”创建活动，进一步推动卷烟制造企业基础管理上水平。为推动企业基础管理上档升级，确保企业在激烈角逐中赢得一席之地，行业某些卷烟企业已经认识到绩效管理模式的重要意义，开始导入卓越绩效模式或者运用其原理作为企业管理的指导。如何在烟草工业有限责任公司经营管理模式下，建立与公司战略相适应的科学的卷烟工厂绩效管理体系，是企业推行绩效管理面临的一项紧迫课题。

　　二、卷烟工厂实施绩效管理需注意的问题

　　以重庆烟草工业有限责任公司为例，通过两次联合重组，该公司实现了对其下属的三家卷烟工厂在“资产、采购、销售、品牌”上的统一管理，实行跨区域、多点生产的运作管理模式。笔者通过重庆烟草工业公司推行绩效管理的探索实践，管窥我国卷烟工厂实施绩效管理时需要注意的主要问题。

　　一是要准确把握卷烟工厂绩效管理工作的定位。基于卓越绩效管理模式的全面覆盖性，我们所说的绩效管理通常是就具有法人资格的烟草工业有限责任公司而言的。因此在导入绩效管理模式时，公司层面的绩效管理是工作重点；而在工厂层面，就不能完全照搬绩效管理模式，要按照公司实施绩效管理的总体部署，基于工厂的基本职能，对照国家标准中属于自身业务领域的内容，建立适合工厂实际的绩效管理体系。卷烟工厂的绩效管理就是要为公司的全面绩效管理服好务，其管理体系的构建要使工厂的目标完全和公司战略保持同步，保证公司决策的有效执行。

　　二是要对各种管理体系进行系统整合及优化。与其他企业一样，卷烟工厂在历史的变革中一直在吸收和应用各种新的管理方法、工具、模式及思想，如六西格玛、精细生产、职业健康安全管理体系、质量管理体系、对标创优、精细化管理等。各种管理体系侧重点不同，容易造成重复考核和管理冲突。如果不对其进行系统整合，使之能够协同运作，那么企业便会在修炼过程中“走火入魔”。这也是“木桶定律”的真实反映。卓越绩效模式作为一个系统的管理框架，从七大方面来打造企业“木桶”，关注的不仅是每块管理模块的长短，更关注各管理模块间的系统整合。否则，就算每块“木板”都很先进，也会由于相互间的缝隙将“水”漏掉。

　　三、卷烟工厂绩效管理体系的建立

　　（一）工作内容

　　卷烟工厂绩效管理体系建立过程各阶段工作内容如下：

　　1.工厂管理现状自评

　　以《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》等国家标准为模板，对其中涉及工厂部分内容进行自评，并综合运用网络、文献资料、优秀企业经验等各种方法和途径对工厂发展的内外部环境、工厂的发展目标与公司整体战略的符合度、工厂在公司甚至行业中所处位置等管理现状等进行全面、客观地分析，以发现问题并明确差距。该阶段工作是开展所有后续工作的基础。

　　2.绩效指标体系设计

　　实施绩效管理的首要条件是业务流程清晰，岗位职责明确。因此在设计指标体系时，一是要建立支撑公司战略目标的工厂发展战略，并明确工厂发展战略和总体业绩的关键绩效指标（KPI），把其底层各个可测指标落实到工厂各职能部门，进一步落实到部门下的各个岗位；二是要基于工厂制度、流程和部门职能，明确影响工厂基础管理的各业务单元的一般绩效指标（CPI）。

　　3.绩效评价体系设计

　　根据工厂下属各职能部门的业务工作范围，对绩效指标进行分类评价。由各职能部门对自身分管业务领域的绩效指标评价方案进行设计，制定出针对部门（车间）、岗位的评价方案。在此过程中，要从被评价对象的实际情况出发，采取最为合适的评价方法。评价方案要包括评价对象、评价内容、评价标准、数据采集等内容。有必要时，需要多个职能部门联合进行绩效指标评价方案设计。

　　4.评价结果运用体系设计

　　进行绩效评价的最终目的是通过对绩效评价结果的综合运用，推动部门及员工为企业创造更大的价值。绩效评价结果不仅仅是作为价值分配依据，更要作为管理的重要工具，发现工厂经营短板所在并不断改进，从而持续提升工厂基础管理水平。

　　5.绩效管理保障体系设计

　　绩效管理体系的实施与持续改进，需要强有力的组织、制度、流程与方法的保证。要建立包括组织保障、制度保障、过程体系和信息化建设等方面的绩效管理保障体系。

　　（二）体系设计

　　卷烟工厂厂级领导层主导工厂战略决策，而工厂战略目标是公司战略的重要支撑，很大程度上决定着公司经营决策的执行力；同时，工厂各职能部门及岗位员工是工厂战略的直接执行者，也是公司战略的最终执行者，对公司的经营绩效产生直接的影响。因此，基于卷烟工厂在公司运行模式下的职能定位，卷烟工厂的绩效管理体系应包括两个层面：一是对工厂厂级领导层的绩效管理，二是对工厂各职能部门及各岗位的绩效管理。据此建立起卷烟工厂的绩效管理体系，该体系主要由以下五部分组成：

　　1.战略决策体系

　　一切管理行为的开始是确定目标。公司战略界定了公司经营方向、远景目标，明确了经营方针和行动指南，筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在公司经营管理活动中起着导向的作用。从战略角度而言，绩效指标体系就是战略目标的逐层分解和细化，绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具。因此，工厂领导层的战略决策必须从公司战略角度设计，并且公司战略最终一定要落实到分厂环节的绩效管理上。

　　2.绩效指标体系

　　绩效指标具有层次性，自上而下大体可分为工厂战略层、管理控制层与业务执行层的绩效指标。同时，各层指标之间是有联系的，下层指标是上层指标的分解与细化，且不同层次指标间具有可追溯性。工厂绩效评价的指标体系由关键绩效指标（KPI）体系和一般绩效指标（CPI）体系共同组成。

　　关于KPI指标体系的建立。由于KPI来自于对企业战略目标的分解，因此建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。以重庆烟草工业有限责任公司为例，公司应建立以品牌培育能力、系统保障能力、技术创新能力、安全保障能力、盈利能力为核心的KPI体系。该KPI体系由公司级KPI和厂级KPI构成。公司级KPI分为三个层级：一级指标直接体现公司“科学发展、和谐运行”的发展战略、“跻身行业‘第一方阵’”的企业愿景，包括体现科学发展战略的指标（规模、效益、效率、科技创新）、体现品牌发展战略的指标（品牌培育）、体现企业内部运行环境战略的指标（管理升级、机制创新、队伍建设、基础建设、和谐发展）；二级指标是一级指标的细化，以一级指标“品牌培育”为例，其细化后可得到如下二级指标：重点品牌规模、产品结构、质量指标、市场营销、定向品牌生产。对二级指标再进行细化后，便得到若干个三级指标。厂级KPI也分为三个层级：一级指标有三个，即：生产制造能力、计划执行能力和协调管理能力。对一级指标进行分解，得到二级指标，二级指标进一步细化，得到针对卷烟厂部门层面的KPI即三级指标。最终形成的厂级第三级KPI与公司级第三级KPI具有密切联系，前者或对应于后者，或表现为后者的细化。而厂级第一级KPI与公司第一级KPI并非总存在对应关系，这是因为卷烟生产厂只是作为公司组织架构中的一个组成部分，如成品销售和市场营销业务，在厂级是无对应KPI的。

　　关于CPI指标体系的建立。CPI是企业各层级履行具体的规定与职责的基础管理要求的体现，表现为可评价的指标、项目要求等。CPI是KPI的支撑，可以通过对CPI进行评价，进而保障KPI的