往深里扎根，才能更充分地汲取向上生长的力量。

对广西烟草商业而言，合理布局专卖管理所（客户服务站），通过改革所（站）管理模式，机制化解决基层效率效能问题，是通向企业高效能治理的有效路径。

“经过一年多的探索实践，我们深化所（站）管理模式改革推动基层基础工作转型升级已经取得阶段性成效，在“改革的理论指导和所（站）功能定位”“稽查上移，实现专业化打假打私”“管服协同，后台支撑前台”“在所（站）网格化管理中构建客户信用体系并将其纳入社会信用体系”四个方面实现了突破，组织管理效率、基层管服质量和基层队伍活力有了明显提升。”广西壮族自治区烟草专卖局副局长凌为民说。

破题之作，所（站）建设有谋略

“我们制定了‘3+1+1’的工作模式，即每周市管员、客户经理有三天时间做好专职工作，另外一天开展协同、一天共同学习，进一步提升了工作质量和效率。”

“我们通过四员信息共享机制，解决了专卖、营销、内管、物流部门之间信息不畅通不及时的问题，有效降低了组织间的协调成本。”

……

8月30日至31日，一场深化所（站）管理模式改革推动基层基础工作转型升级验收总结会在贺州、桂林召开，6家试点单位展示了试点成果，这标志着广西区局（公司）的决策部署已扎实落地。

所（站）管理模式改革，是广西区局（公司）党组在认真落实国家局党组有关工作部署、深刻分析广西烟草商业基层基础工作现状基础上抓的一件大事，关系广西烟草商业的长远发展。

经过广泛调研、深入研究，2021年年底，广西区局（公司）党组决定：以深化所（站）管理模式改革为抓手推动基层基础工作转型升级，从体制机制上解决基层市场监管和营销服务掣肘高质量发展的问题，确保上级各项决策部署在基层落细落实。

改革涉及基层组织重构、管理模式变革、业务流程再造、技术手段升级、制度机制创新等方方面面，是一项复杂的系统工程。广西区局（公司）党组加强顶层设计，出台了指导意见及补充意见，明确了改革的总体方向和基本路径，成立了改革领导小组。

领导小组办公室主任、综合计划处处长李斌介绍：“改革按照‘稽查上移、管理和服务下沉、管服协同’的原则展开，推进‘后台专业化、前台职业化’，全面做实所（站）、做实稽查、做实市场部。县级局（营销部）统一采用综合办、专卖办（内管组）、市场部、稽查大队4个职能部门+N个所（站）的‘4+N’组织架构，让专业的人做专业的事。”

各试点单位将党建与改革深度融合，以指导意见为蓝本，结合实际积极探索——优化机构设置、所（站）布局和工作模式，编制工作标准体系，健全制度机制，壮大基层管服力量。

“经过标准化配置，现在所（站）配套完善、功能齐全，你看，有办公区、文化区……大家在这里工作很安心。”贺州市城区局（营销部）信都专卖管理所（客户服务站）所（站）长邓钢源开心地带记者参观。他说，现在对所（站）长要求高了，既要懂业务又要懂管理，但这对于他本人来说也是成长的机会，对所（站）未来发展他充满了信心。

随着新模式的落地，网格单元、执行单元、业务单元和练兵单元四个所（站）单元功能逐步显现。基层所（站）这个开展工作的最小组织单元，正成为广西烟草商业守护、服务市场的大舞台。

深度协同，管理服务更精细

今年上半年，南宁市兴宁区局依托后台对842户零售户精准画像识别，精准分辨出库存和销量波动异常户245户，通过针对性走访找出经营不正常户59户；宾阳县局（营销部）零售客户实地拜访覆盖率从55.73%提高到99.58%，客户满意度得分同比提高2.88分。

南宁市局（公司）构建起所（站）“365”一体化协同管理模式：明确决策层、管理层、执行层三个层级在“后台专业化，前台职业化”职能转型中的角色定位；重塑县级局（营销部）业务流程，形成所（站）长、稽查大队长、稽查中队长、稽查员、市管员、客户经理六岗齐抓共管局面；从组织协同、流程协同、信息协同、改善协同、评价协同五个维度入手，形成以RG—PDCA闭环管理为主轴，纵向上前后台协同、横向上管服协同的一体化协同格局。

一体化协同如何落地？从三份表单可窥一斑。

“协同任务单”解决一体化协同管理“干什么”的问题。以信息协同为首要着力点，南宁市局（公司）自下而上、三层联动归集专卖和营销基础数据，建立诊断模型，明确管服重点和方向，用“协同任务单”统筹部署所（站）工作计划，一体化协同目标清晰、任务具体。

“市场分析表”解决管服协同“怎么干”的问题。南宁市局（公司）聚焦后台统计、分析、研判、预警、决策、保障、考核等功能定位，做强做实后台，推动前台向轻、快、活、实的实战单元转型，三层联动进行数据决策；建立“市场分析工具箱”和“管服策略库”，对经济运行指标进行监测、预测、预警和调控，及时发现并妥善解决市场问题，推动所（站）管理方式从“靠经验”向“靠数据”转变。

“同责积分卡”解决管服协同“怎么评”的问题。把前后台管服协同结合点作为重点，将管服任务目标、工作内容、考核标准等贯通起来，用考核推进管服协同，打通信息互通机制不完善、协作事项推进缓慢、协商对策落实不佳等制约所（站）考核的痛点。专卖营销人员协同实现了工作同心、责任共担。

稽查上移，打假打私开新局

今年3月，贺州市局员工梁啸海从市场监管员调岗到情报分析员。借助涉烟情报研判信息系统对全市各类涉烟情报进行收集、传递、分析、研判、反馈、上报，是他的主要工作职责。按照“稽查上移”原则，贺州市局将打假打私、重大案件查处职能从所（站）分离出来，增设情报分析员，选强配优稽查队伍。

在此之前，5个稽查大队各自承担案件稽查任务，联动性差，而各专卖管理所职能职责定位不清，市管员既要负责市场监管，又要承担较重的案件查处任务。

如今，稽查大队增加了2个，稽查人员增加了13人。全市稽查一盘棋，横纵双向发力：纵向建强稽查队伍，切实提升办案水平；横向强化联合办案，织密联系网。市县两级队伍力量统筹、互联互动，集中力量办大案，破解了“层级不明、职责不清、重大案件难以突破”的困局。

内强队伍，外强协作。贺州市局携手公安部门建立涉烟情报研判工作室，以双方合作新模式，构建起了“以大数据分析为核心、情报研判为抓手、情报导侦为突破”的数据赋能全链条打假打私新局面。

自涉烟情报研判信息系统试运行以来，贺州市局推送历史案件信息283条、线索23条，经公安部门甄别选出有经营价值线索10条；联合开展执法行动4次，查处涉刑事案件4起，抓获涉案人员21人。其中，7月28日在贺州市昭平县收网的非法经营烟丝烟叶案件，现场抓获涉案人员2人，案值100多万元。

网格管服，信用体系显效力

在零售客户信用管理体系的加持下，网格化管服的作用得到有效发挥。

以桂林市局（公司）为例，他们在城市以行政区划为基本网格，在县域以4—6个镇（乡）为基本网格，实行所（站）长全面负责党建、业务、管理的新型所（站）长管理制——以基层所（站）为区块，借助诚信互助小组作用，以零售客户为支点，专卖、营销等“条”上的力量在“块”上聚合并裂变。在信息技术赋能下，每个所（站）都成为一个移动数据平台，为智慧管服落地发力提供了有效载体。

桂林市局（公司）联合桂林市发改委印发信用管理办法，组织零售客户签订信用承诺书并公示到信用中国（广西桂林）网站，依据可动态调整的67项信用指标对零售客户进行积分管理，将结果应用于市场监管、行政许可、终端建设等方面。

桂林市局（公司）网格化管理成为广西烟草商业推动管服下沉、提升管服效能的生动实践。

根深才能叶茂，本固方可枝荣。

所（站）管理模式改革，并非机构的简单增设或撤并，而是打基础、固根本、利长远的夯基工程。

“改革成功与否，要以基层工作效能是否提升为评判标准。基层效能提升，体现在经营效益指标的持续合理增长和经营质量指标的稳健运行上，体现在前台执行效率的提升和后台专业策划能力的增强上，体现在外部顾客的支持度、满意度提升和内部员工的成长成才及自我价值实现上。”凌为民说，当前的改革正呈现出欣欣向荣的态势，广西烟草商业有信心以此为起点，不断夯实基层“创造价值源头、依法行政窗口、联系社会纽带”的定位，为高质量发展打下更坚实的根基。