持续对标，是提升企业核心竞争力的题中要义，是推动改革发展的工作境界，是力争卓越的价值追求。13年探索实践，烟草行业对标工作不断深化、不断完善。对标帮扶补足了“学”和“帮”的环节，对标工作“比”“学”“赶”“帮”“超”形成了完整的闭环，实现了行业单位管理工作相互借鉴、共同提高的目的。

在对标和赶超之间，“学”和“帮”是那道连接起点和终点的桥梁。

克服拿来主义、形式主义，坚持问题导向和目标导向，精准把脉，自我诊断，找准制约企业发展、影响企业效益的短板和瓶颈，盘点“学什么”的需求清单；跨越远距离、文化差异、人才差异的现实制约，形成看得见、摸得着的参照系，建立长效性、模板式的帮扶机制，确立“怎么帮”的手段和方法，是对标帮扶工作落实环节中不可避免的两个问题。

弄清“学什么”——

破解区域间管理水平的不均衡，在承认地区间现实差异的基础上，坚持靶向思维和问题导向，找出制约发展的短板弱项

2009年，行业初推对标管理工作时，以行政区域作为对标主体的唯一划分标准，一把尺子量到底，所有省级工商企业同台对标。

虽然自上而下的工作方案可以迅速在全行业内导入和强化对标管理的概念，但面对各省之间、各市之间迥异的文化、市场、人才背景，同一标尺容易使对标工作脱离实际、失去生命力。

针对这一情况，2019年，国家烟草专卖局党组审议通过《促进烟草行业高质量发展提升烟草企业核心竞争力的若干政策措施》。该措施要求，进一步优化对标指标体系，聚焦高质量发展目标落实落地精准发力。

这一要求的提出，使对标管理工作告别了过去的粗放型生长模式，转为以落地为目标、更加贴合企业实际的精准型生长模式。

这一年的全国烟草行业企业管理现场会上，国家局明确提出要建立对标管理的帮扶机制——对于对标指标相对落后的企业，从先进企业派出优秀人才到后进企业帮扶；后进企业要根据工作需要，提出具体的帮扶项目，先进单位要发扬风格，积极派出得力人员与后进企业共同提升。

2020年，行业对标帮扶工作启动。这一管理提升工作，以一对一、一对多对口帮扶的形式，通过先进单位带动后进单位，通过经验传导、人才培养、项目带动等方式实现协同发展，对于破解区域间管理水平不均衡的难题具有重要作用。体现出行业在精益管理的纵深推进和对各单位发展不均衡的资源配置上，在发挥对标管理比学赶帮超作用、提升核心竞争力上，有了新载体和新举措，具有重要战略意义。

帮扶哪些项目，针对哪些弱点，学习哪些强项……这些思考摆在了帮扶与被帮扶单位的面前。

找到“堵塞点”——

运用管理诊断工具，为开展对标帮扶摸清情况、找准症结，为切实补上管理短板奠定基础

寻医问药，需得把脉问诊。作为查找管理短板、强化基础管理、推动管理创新的重要抓手，管理诊断工作迅速展开。

管理诊断是借助专家的力量帮助企业发现和解决依靠内部力量难以解决的管理瓶颈，促使企业对自身存在的问题看得更为清楚，形成发现改进项、分析改进项、帮助管理提升的完整工作闭环。

在这一过程中，被帮扶单位需要深入分析研究企业管理现状，系统策划，通过多种途径找准制约企业发展、影响企业效益的短板和瓶颈问题，为开展对标帮扶摸清情况、找准症结，为切实补上管理短板奠定基础。他们通过编制自我诊断报告的方式，自我剖析，查找差距，确定目标，先结合实际制定切实可行的工作计划，再制定行程需求清单发往帮扶单位，寻求相应的帮助。

先进企业通过优选本单位各领域的管理专家和技术骨干组建诊断团队，为被帮扶单位进行现场诊断。围绕诊断需求，对重点领域精准把脉，对管理问题科学研判，从而找方向、出对策、促提升，结合被帮扶单位实际情况，做到“一企一策”。

近年来，行业层面、省级单位层面、地市局（公司）和卷烟厂层面，相继组织开展管理诊断基层行工作，查找短板，提出改进建议。经过大量的实践，行业上下互动、持续提升的良好局面逐步形成，管理诊断步入了边诊断、边整改、边固化、边提升的良性循环。

长沙市局（公司）、郑州市局（公司）、西藏区局（公司）三方在2020年5月频繁地开展线上“云沟通”。根据西藏区局（公司）反馈的内容以及西藏区局（公司）的基本现状和管理需求，确定了对标帮扶的整体思路为“省市结合、试点先行，以点带面、样板示范”。三方通过交流互访、专题研讨、结对攻关、导师带徒以及专家远程协助和智力支持等多种形式，查找出企业管理中的基础性问题，提出了“看得见、摸得着、改得了”的解决方案。

南京市局（公司）、杭州市局（公司）、呼和浩特市局（公司）三方以微信群为载体，畅通线上沟通渠道。相知无远近，万里尚为邻。帮扶需求、月度对标指标对比分析、管理诊断报告、项目责任、方案清单等一份份文件资料在无形的网络中交流共享，碰撞出思维火花，《南京、杭州、呼和浩特对标帮扶工作实施方案》应运而生。

徐州卷烟厂管理诊断工作组根据在延安卷烟厂集中开展的现场诊断，围绕对标管理、质量管理、生产管理、设备管理、工艺测试五个方面，运用资料查阅、深度访谈、现场走访、专题调研、现场测评等方式，提出了相应的工作建议，助力帮扶双方管理提升。2021年四季度，延安卷烟厂围绕管理诊断报告，聚焦“内部机制建设、诊断结果应用、课题改善申报”三项举措，在全体干部职工中掀起一场主动学习、主动思考、主动改进的热潮，积极推动管理诊断整改工作落地。

以对标指标为切入点，找到短板；以云端诊断为抓手，明确需求；以现场诊断为突破口，找准问题。

通过对标指标分析“扫描”、云端连线“问诊”和现场面对面“把脉”，一项项困扰被帮扶企业已久的“痼疾顽疴”无处遁形，“望闻问切”中，与先进企业的差距也量化明晰成一行行数据、一张张表格、一篇篇方案，“学什么”的问题逐渐清晰起来。

明确“怎么帮”——

对标帮扶不是单一性质的经验输出，将工作落脚于机制建设才能让帮扶工作行稳致远

对标之后，需要贯标。找出差距，是为比追赶超，最终实现落后方与优势方的互促互进、协同发展。

对标帮扶不是单一性质的经验输出，而是两家单位建立联系后的互相影响。行稳方能致远，要形成长久有效的合作关系，落脚点在于机制的建设。

对标管理开展至今，经过三轮的修订，一套与高质量发展评价、绩效考核同向发力，聚焦高质量发展目标落实落地的对标指标体系已经形成并得到完善。

这一体系覆盖工业企业与商业企业两个方面，包括经营绩效、运营管控、品牌培育、卷烟营销、烟叶生产、物流作业、研发创新、生产制造、渠道管控、数字化转型等类别，对标维度、对标内容、评价规则都有了更深的拓展，呈现“高质量发展指标引领—行业对标指标支撑—专业领域对标指标分解”的清晰关系。

“学什么”的问题已经解决，为后续工作提出了目标与方向，接力棒传递给“怎么学”。

随着对标帮扶工作的不断深入，行业各单位之间的经验交流和传导更加顺畅，越来越多可供推广参考的机制得以涌现。

重视组织机构的力量，重视人员配比，重视顶层设计。建立“共商、共建、共享”的结对格局，实现“双赢、多赢、共赢”的共建目标，必须要“一把手”挂帅主持，分管领导亲自组织，建立团队分工协作，明确方案落实责任，用机构组织的力量保障共建工作全方位推进，确保共建工作深入开展。

广州市局（公司）与海口市局（公司）在对标帮扶中，组建了由各自“一把手”挂帅、分管领导任组长、相关部门负责人为成员的领导小组，由各相关条线的骨干成员组成共建团队，加强谋划部署与组织协调。形成了“一把手”负总责、分管领导具体组织、相关部门全面参与、重点领域深入开展、业务骨干层层落实的良好工作格局。

建立阶段性评估机制，形成常态化学习计划。共建团队各项目组通过阶段性工作回顾，分段总结了项目进展、重点举措和阶段性成果，形成工作分析报告。运用不定期交流研讨的形式，把握对标结对过程中各业务条线的共建进展，通过研判分析对标结对工作的成效，实时调整共建工作重点，不断优化共建措施，形成持续改进的良好工作态势，实现对标结对工作的“提升闭环”。

南京市局（公司）与呼和浩特市局（公司）在对标帮扶工作中形成了三大工作机制。分段推进机制，提炼出“六步走”阶段性规划，形成了整体策划与顶层设计、共享信息与梳理思路、专项攻关与管理诊断、实地互访与经验交流、课题引进与管理优化、项目总结与成效展示这六个阶段工作重点。对口联络机制，构建对口条线互动、业务骨干接洽、专题分组对接的沟通机制，形成了线上交流与学习管理机制，为后续工作推进奠定知识基础。定期总结简报机制与工作推进会，根据对标帮扶工作实施步骤，分阶段提炼和回顾项目进展、重点举措和阶段性成果，实时调整工作推进节奏，落实整体实效。

积极总结提炼，分享成果，实现合作共赢。一方面，双方团队积极开展优秀成果和先进经验的推广输出与引进应用，在更好地检验成果质量水平的同时，也有效地节省双方在提升管理水平过程中投入的人力、物力和财力，避免无效的重复研究，使成果落地效益实现最大化，共同促进综合管理水平的快速提升。另一方面，针对一些同类薄弱项，双方成立联合攻关项目组，进行专项研究、共同探讨，以实现企业管理工作的合作共赢。

安庆市局（公司）与海北州局（公司）通过共建线上“创新工作室”，交流科技创新课题，共同研讨精益管理、质量管理小组、群众性创新课题，开展QC知识、精益知识、科技论文写作等交流培训，开展双方创新专家交流评审活动，对各方向的创新课题攻关情况进行评审，对已结题的进行应用和推广，促进本土化吸收，促进两家单位提升创新工作水平。

致力“共提升”——

搭建各类交流学习平台，推广先进企业典型案例与先进经验，进一步丰富对标帮扶的内涵与外延

为充分发挥典型案例的标杆作用、推广经验，推动“数据对标”加速转向“管理对标”，让各项对标落脚于企业管理能力的综合提升，2020年起，国家局经济运行司企业管理处启动了第一批提升企业核心竞争力典型案例的征集发布工作，于次年通过网络培训的方式向行业推广典型案例34个。

典型案例征集发布工作分层分类整理刊发企业提升核心竞争力的创新做法和典型经验，通过系统总结先进企业的管理经验，形成可复制的理念、制度、流程、管理工具等模板，分批、分层次推广，为深化提升企业核心竞争力工作提供参考借鉴。

首批案例基本覆盖烟草行业全价值链的各个领域，具有广泛的示范效应。一方面，可以帮助各单位从典型案例中汲取经验和有益做法，少走弯路，加快提高企业管理水平；另一方面，也倒逼企业在对标、贯标过程中注意总结提炼自身经验，形成具有可复制性、可推广性的管理成果。

为营造全行业重视管理、狠抓提升的氛围，经济运行司积极搭建各类交流学习的平台。

在《东方烟草报》开设提升核心竞争力专题版面和网页，以报网端微全媒体形式，重点推广了几十家单位的先进经验，安排了十多位专家讲解管理工具方法的运用。

在《中国烟草》杂志开设工作专栏，加强与企业的沟通联系，及时跟踪工作进展，掌握各单位的工作措施、进度及成效。

在中国烟草网络学院平台开设核心竞争力专题网站，介绍行业内外提升核心竞争力的最新理论和实践成果，分享提升核心竞争力的方法途径，促进知识更新。

从“他山之石”到躬身实践，从纸面上的想法到现实的管理体系，从提升意愿的需求到项目推进，行业单位探索出了一系列“学得了、能复制、可推广”的成熟经验，提出了多种多样“看得见、摸得着、改得了”的实施方案，为对标帮扶工作中“怎么学”这一问题提供了参考答案。

在解决了“学什么”“怎么帮”的基础之上，对标帮扶工作正在不断丰富自身的内涵与外延，除项目带动、制度对标外，加强先进单位与被帮扶单位在软实力方面的交流与互通，实现双方思想的交互、理念的碰撞，使被帮扶单位从固有思维与模式中解放出来，从根上破除落后、紧跟先进，更好地发挥对标帮扶对于行业高质量发展的推动作用，全面提升企业核心竞争力。

记者手记

从“？”到“！”的共同成长

本报记者 王伟

对标先进，知“弱”图强。

2020年，行业开展对标帮扶工作，超越2009年以来对标管理中“比”的阶段，补上了“学”和“帮”的环节，引智借力、对标挖潜，促成了帮扶单位“赶”和“超”的全方位改善提升。

先进企业与帮扶单位之间相互学习、交流、借鉴，打破制约企业发展的桎梏，实现了共建领域的管理提升，共同提高内生动力，这是双方从“？”到“！”的同向奔赴、共同成长。

对标帮扶，对什么？如何对？帮哪些？怎么扶？

以问题为导向，对准标杆找差距，对齐标杆提问题，对实标杆寻答案，先进企业以真挚诚恳的态度，帮扶单位以刀刃向内的勇气，找能力不足、找机制缺陷、找管理短板，将企业管理中存在的一个个“？”查清摆明。

没有“就指标论指标”的敷衍。不只看表面问题，不只讲客观困难，帮扶双方全方位关注指标背后的理念、方法、组织、流程差距，对落后指标层层分析、解剖，找到管理水平、流程节点上的缺陷和不足，“剖出”最基本、最末端、能改进的问题点。

没有“以制度谈制度”的应付。帮扶双方认真分析问题产生的原因，深入查找影响指标弱项的关键因素，用真实详尽的数据作参照，正视掣肘效益效率、制约服务提升、影响核心竞争力的短板和弱项，一项一项地对，一条一条地抓，一个一个地改。

通过自我诊断、共同分析，结合被帮扶单位发展实际需要，充分了解其自身能力，找准了制约发展的“结”、群众闹心的“难”和基层工作的“忧”，帮扶双方对出了改进的方向，对出了把“？”拉直成“！”的信心。

从纸面上的想法落实到现实的管理体系，从提升意愿的需求落实到项目推进，先进企业拿出“学得了、能复制、可推广”的成熟经验，提出“看得见、摸得着、改得了”的解决方案，树立“点餐式”具化、细化、量化共建目标。毫无保留的智力共享、有针对性的经验输出，避免了因环境不同而导致的“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”现象。

对标帮扶，不仅提升了企业的指标数据，更有效传导了先进管理理念。通过双方思想的交互、理念的碰撞，帮扶单位打开了思想的“闸门”，从思维定式、固有模式、路径依赖中解放出来，学习借鉴，创新提升，真正将“他山之石”融入推动企业高质量发展的具体实践，转化为提升企业管理水平的切实举措。

国家烟草专卖局党组始终保持“变”的战略清醒，增强“变”的战术主动，为企业间搭建起共建和帮扶平台，推动了对标管理工作从量变到质变的转换，促进了企业提高效率、激发活力、提升综合治理能力的协调平衡发展。守望相助的对标帮扶之路，让行业企业高质量发展脚步踏得更稳、走得更实、行得更远。